天津三星光电子（TIANJIN SAMSUNG OPTO-ELECTRONICS CO,LTD）是由天津市中环电子信息集团有限公司和韩国三星电子株式会社共同投资兴建的中外合资企业。
公司于1994年7月成立，坐落于天津西青微电子工业区张衡道9号，占地面积 48,000 ㎡, 建筑面积 30,346㎡，拥有3400多名员工。
公司成立以来，进行了几次分立和重组。公司成立之初，主要生产：数码照相机、视频展示台、摄像头、监控器、及数码相机和MP3性能合一的新型相机等。2009年2月，天津三星泰科光电子（TSTO）分立，三星光电子（TSOE）将摄像头、监控器以及手机摄像头等产品转移给泰科光电子（TSTO）。2009年6月，天津三星电子（TSEC）将其摄像机生产转移到三星光电子（TSOE），使三星光电子产品改为数码相机和数码摄相机。
2010年6月，天津三星光电子由三星数码影像转入三星电子，隶属于三星数码影像事业部。
研发中心简介
2008年11月5日，天津三星数码相机研发中心正式成立，现有驻在员3名，开发人员103名。为了提高技术水平，研发人员们积极学习新知识新技术，不断充实自己，共参加韩国本社研修20多次，其他教育200多次。2009年6月，三星电子的摄像机研发人力也进驻此研发中心，共同开发新的相机机种和摄像机机种。经过研发人员的努力和本社技术指导的支持，短短一年时间，就开发了6个机种，其中数码相机4部，数码摄像机2部，并在2010年上半年相继成功量产。研发中心现有研发中心的员工们秉着追求卓越与创新的精神，不断进步，实现产品性能和价值的突破。
丰富多彩的文化生活
三星光电子一直秉承“人才第一”的经营理念，不断提高GWP，让员工可以无后顾之忧，以饱满的热情投入到工作中。公司举办了丰富多彩的活动，让“开心工作，快乐生活”成为三星光电子的真实写照。每年春季公司都组织全员运动会，包括传统球类竞技以及形式新颖的趣味比赛，既锻炼身体又放松心情。“五一”和“十一”假期都会举行摄影比赛，抓住精彩一刻，留下美丽瞬间。公司还支援成立了10个同好会，这些同好会有瑜伽、足球、羽毛球等等，让志趣相投的员工们，定期活动，丰富生活又增进同事友谊。
公司直接生产人员大多是外地员工，住在公司的集体宿舍。遇到节日，公司领导都会看望员工，和他们一起包粽子、煮饺子，共度佳节。组织宿舍文化节，丰富外地员工的文化生活。每年春节，都会接送外来务工人员返乡与家人团聚，欢度春节。
绿色经营
三星光电子一直奉行绿色经营的理念，不断进行节能环保的改善，效果显著。并多次受到相关部门的表彰。2010年，“锅炉蒸汽冷凝水回收使用”这一项目，实现了蒸汽冷却水的循环利用，获得天津开发区环保局的表彰，并被奖励了15万元的环保补贴。在“污水处理站改造”获首届“中环杯”节能减排技术革新竞赛二等奖，“锅炉蒸汽冷凝水回收使用”获优秀奖。冷却方式改善案，每年度运行月预计能节约能源费用30多万元。
十六年来，天津三星光电子本着“以人才和技术为基础，创造最高水平的产品和服务”的经营方针，遵循质量第一，信誉至上的宗旨，不断完善自我，鼎力开拓。
公司简史
1900’s
1994 ·03月 天津三星光电子有限公司开始正式运行
·07月 全自动照相机FF-222，AF-333正式投产，开发世界上第一架4倍
轻便变焦相机ECX-1，获欧洲EISA和TIPA最佳轻便相机大奖
1995 ·05月 生产出中国第一架3倍自动变焦相机AF-SLIM ZOOM 1050S
1996 ·Slim Zoom 145S相机，获96-97年度EISA最佳轻便相机大奖
1997 ·05月 公司扩大生产和规模，迁至天津南开工业园新址，开始生产自动变焦
相机的镜头和镜片
1998 ·04月 开发三星照相机中文主页
·11月 通过ISO 9002认证
·VEGA 140S相机再一次获得1999-2000年度的EISA和TIPA最佳轻便相机大奖
2000’s
2000 ·02月 三星光电子宣布产品品质自立
·12月 三星35mm自动相机的全线产品全部移至天津生产
·三星光电子成为三星照相机的全球生产基地
2002 ·01月 开始生产视频展示台
·04月 300万像素数码相机（DIGIMAX 350SE）正式投放中国市场
·10月 三星光电子相机产量突破1000万台
2003 ·05月 数码相机生产工场扩建并投入使用
·08月 开始生产保安监控设备（CCTV）和手机专用照相机
2004 ·02月 开始生产手机摄像头
·天津市出口五十强企业 第二十五名
·天津出入境检验检疫局评定企业为：诚信A级企业
2005 ·01月 推出500万像素轻便相机Digimax U-CA5
·09月 推出具有MP3功能的卡片机Digimax i50
·11月 三星光电子数码相机新工厂奠基
2006 ·02月 推出首款数码单反相机GX-1S
·08月 EISA协会授予了蓝调NV10“2006-2007欧洲便携相机”的称号
·09月 发布专业级数码单反相机GX-10
2007 ·03月 天津新工厂竣工仪式
·04月 蓝调i7荣获TIPA2007最佳多媒体数码相机奖
·11月 蓝调i85荣获CES 2008最佳创新奖
·11月 数码相机生产量突破1000万台
2008 ·04月 全新推出加载三星CMOS影像传感器的GX-20
·04月 蓝调NV106HD荣获2008TIPA授予的最佳超便携数码相机奖
3年连续荣获TIPA奖
2009 ·02月 新法人天津三星泰科光电子（TSTO）成立
·06月 数码摄像机人力加入三星光电子
·10月 相机产量突破3000万台
·相机NV106HD、摄像机VP-HMX20C荣获2009年CES最佳创新设计与工程奖
·相机WB1000荣获EISA 2009-2010最佳产品奖
·相机WB1000、WB550、摄像机R10荣获2009年iF China大奖
2010 ·01月 首个TSOE自主研发的新机种ES70顺利量产
·03月 三星推出卡片、单反跨界相机NX10
·04月 公司正式归入三星电子
一
、
企业概况
三星集团的创始人是李秉哲
,
它是韩国历史上最古老
、
规模最大的家族财团之一
。
1987
年李秉哲去世后
,
由三子李
健熙继承大权
。
之后
,
曾在日本早稻田大学和美国乔治・
华
盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大
力改革
,
在短短不到
6
年的时间里取得了惊人的成绩
:
三星
电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司
。
1992
年
,
三星集团的德莱姆存储业务剧增
35
%
,
达
12
亿美元
(
比德莱
姆存储器的竞争对手东芝公司还多
6900
万美元
)
,
从而使韩
国公司的芯片销售总量增长了
29
%
,
达
19
亿美元
。三星集
团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美
,
并在价格上压
倒他们
。
三星公司约在
1993
年跻身于芯片制造的
10
强之
列
。
在很短的时间内
,
三星集团的固定资产额增加了
25
倍
,
1992
年销售总额达
100
亿美元
,
被
《幸福》
杂志列入全球
500
家大企业排行榜中的第
18
位
。
二
、
三星集团的改革之路
三星集团的飞速发展
,
是李健熙进行大胆改革之后出现
的
,
可以说
,
是改革推动了三星集团目前的发展
,
而这场改革
目前仍在进行之中
,
其最终结果如何
,
人们拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留学国外
,
具有与其父严于律己迥然不同的
个人风格
。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达
50
年的时间
内
,
三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等
级管理制度
。在三星集团达到下一个水准之前
,
李健熙认
为
,
必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来
。
51
岁的李健熙说
:
“
我告诉他们
,
除了怎样对待家庭不能变
,
其
他一切都要变
。
”
以下是他发起的管理革命
。
1
)
精简机构
,
权力下放
。李健熙近年来采取的几大行
动之一
,
就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠
样样都有的大杂烩压缩成电子
、
机械
、
化工和金融四个核心
部门
,
每一部门由一位副总裁领导
。
这样做的目的是为了分
权和提高效率
。
他说
:
“
我们不得不在质量方面进行世界范
围的竞争
。
除了质量之外
,
我们别无选择
。
”
也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变
。就像
李健熙的高级助手池胜林所说的
:
“
我们对三星所属的公司
都曾使用一个标准
。但这样做是荒唐的
,
因为我们知道
,
一
家化学公司和一家电子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
”
所以
,
现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管
理和经营自主权
,
包括任命高级主管人
。
池胜林说
:
“
这是三
星公司管理工作的里程碑
。
”
直到现在为止
,
哪怕是低级主管
的任命都是总裁办公室所控制
,
而根据新的举措
,
李健熙只
须检查副总裁们的表现即可
。他也可凭兴趣为三星集团开
发新的业务领域
。
2
)
放眼全球
,
培训员工
。像三星集团这种规模巨大的
家族企业
,
多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱
,
获
得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力
,
它们这种无所
不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对
。由于在国内
受到激烈的抨击
,
同时也由于高劳动力价格
、
无法控制的利
率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争
,
韩国的企业巨
头越来越注重将生产扩展到海外
。海外竞争力的状况对一
个企业的发展起着决定性作用
。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息
:
如果不理解
那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西
,
“三星就绝
对没有力量参与竞争”
。
为达到这个目的
,
“培训”
便成了三星公司的口号
,
最突
出的就是所谓
“
CE
O
(
高级行政官
)
学校”
。这所学校创办于
1993
年
9
月
,
旨在让所有
850
名集团经理们接受
6
个月的重
新教育
,3
个月在韩国
,3
个月在海外
,
后者主要针对外语学
习
。
李健熙禁止
CE
O
学校的学生在国外时乘坐飞机
,
他们
必须乘小汽车
、
公共汽车或列车旅行
,
为的是让他们对所到
国有更深切的体验
。
收稿日期
2004
-
01
-
07
作者简介
葛
新
(
1966
—
)
,
女
,
沈阳工业大学管理学院市场营销系
,
讲师
。
・
2
3
・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co, Ltd All rights reserved
李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行
3
年的
“地
区专家计划”
。
三星集团每年给
400
名在公司呆满
3
年以上
工龄者的手上塞满钱
,
然后把他们送出国去
。在国外
12
个
月
,
爱干什么干什么
,
没人过问
。
不过
,
李健熙期望他们回国
时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解
。回到韩国
呆上几年后
,
他们就可以返回他们专攻的国家
,
推销三星集
团的产品
。
这个五年计划一结束
,
三星集团将花费
1
亿美元
培养
2000
名年轻的管理人员
。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的
“七比四计
划”
。
自从
1993
年
7
月以来
,
这位董事长要求三星集团每个
部门的雇员凌晨
7
时上岗
,4
时下班
。这对于一个白领工人
上班时间一般为上午
7
时至傍晚
8
晚
,
接着就是深宵赛酒的
国度来说
,
真是不太合拍
。不过
,
李健熙这样做是为了突出
他所要求的变化
,
提高生产力
,
给自修课程留出时间
。在新
制度实施的最初几个月
,
他随意给各营业部门打电话
,
下午
4
时后要是还有谁回电话
,
就会受到严厉训斥
。
3
)
李健熙力图创造一种气氛
,
即让那些虽说有些捣蛋
却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框
。为了达到这个
目的
,
三星集团放手让雇员们自由组合成
“技术谷”
,
这是专
为那些允许研究任何课题的小组取的名字
。一个成果是一
本由
4
个年轻职员合著的畅销书
,
名为
“个人电脑是我的朋
友”
。
另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念
。设计一
台电视机
,
在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司
这样的赞助厂家提供的广告
,
三星集团以此为手段就可以比
竞争对手低
30
%
的价格出售自己的产品
。这种
“嵌入商业
广告”
的电视节目由赞助者提供补贴
。
除了上述的国际化培训外
,
平均每位雇员每年都要到三
星集团开设的学校里学习
16
天
,
学习内容主要是技术培训
,
另外还学习高效谈判术和中国
、
日本周边国家的政治
、
经济
结构等课程
。
三星集团在汉城附近开办了
“
三星人力资源开
发中心”
,
主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集
团的奉献与忠诚
。
除培训外
,
三星集团还以优厚的报酬保证
工人能有较高的生活水平
,
不使他们有被剥削之感
。在三星
集团内
,
工人全年工资收入有
1
45
万美元
,
各种福利津贴约
有
1
15
万美元
,
相对于人均年收入
6500
美元的韩国来说
,
三
星集团的劳动报酬不可谓不丰厚
。正是由于
“三星精神”
和
优厚的报酬双管齐下
,
保证了公司
20
万员工的团结
,
凝聚了
人才
,
大大推动了企业的发展
。
2
1
三星集团的产业转变
李健熙
1987
年接手三星集团后
,
对集团的内部结构进
行了大幅度调整
。
他毫不客气地将一些不重要的公司
,
如百
货公司和造纸厂等
,
转卖给他人
,
将简单消费用电器的生产
转移到其他国家
。
他集中资金发展未来行情看好的业务
,
重
点在本国生产制造高新技术产品
,
如计算机和航空工业
。
在生产领域
,
三星集团目前正全力以赴在技术创新和一
些技术密集型产业部门夺得新的优势
,
占领国外市场的更大
份额
,
为此甚至不惜人力
、
资金
。李健熙提出
“超过日本”
的
口号
,
奋力与日本一决雌雄
。但他也十分明白
,
凭三星集团
和韩国企业界现有的人力和技术
,
要在电器生产领域全面超
过日本是根本不可能的
,
在某几项尖端产品方面与日本展开
竞争尚比较现实
。
三星集团以全年销售收入的
10
%
作为研
究与开发基金
,
用重金聘请了十几名俄罗斯科学家
,
重点开
发了几项前景看好的电器产品
。
1993
年
,
三星集团投资
9
8
亿美元
,
仅次于世界最富有
的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用于能生产
16
兆比特德莱姆存储器的
设施
。
这些能存储
1600
万比特以上的数据的存储量相当于
700
页纸的打字机
。
三星公司还预算将
7
亿美元用于可存储
256
兆比特的未来型芯片的研究和开发
。当国际商用机器
公司
、
东芝公司和西门子公司看到
256
兆比特芯片的设计
后
,
估计需
6
亿美元
,
便有意与其合作以分担费用
。但由于
有
500
亿美元的母公司三星集团的支持
,
三星电子公司将独
立单干
。
这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑
。一
个是在
1990
年
,
三星集团通过展示一块能全面运作的
16
兆
比特芯片
(
这是第一个能全面工作的芯片之一
)
而博得了国
际商用机器公司
、
数据设备公司和其他客户的热烈赞赏
。从
1992
年开始它发运这些芯片的样品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德莱姆存储器
。三星公司成为世界上半导
体工业中最畅销产品
—
—
—
德莱姆存储器的供应巨头
,
在这项
产品上三星公司获得了巨额利润
。
3
1
主要发展趋向
李健熙在加强三星集团的现有业务的同时
,
仍然向往着
开拓新的事业
。
排在第一位的是汽车业
。三星集团已和日
本的日产汽车公司签订了技术转让协议
,
准备在韩国生产客
车
。
而韩国早已有了三家汽车制造商
,
其中现代集团占支配
地位
,
大宇和起亚
(
K
ia
)
无力与之竞争
。汉城的
Bwring
证券
公司分析人士金忠等人认为
,
三星集团有能力成为汽车业的
主要挑战者
。
李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产
领域
。
从一方面看
,
出售公司可以筹得现金
,
进入汽车业估
计需要投入
30
亿美元
;
从另一方面看
,
他采取的加强三星集
团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求
。
李健熙这种顺从改革的做法
,
很可能使韩国政府批准三星集
团兴办汽车产业
。
三
、
结
论
三星集团的改革
,
应该说是顺应了当前市场的发展
,
在
企业寻求规模扩大的同时
,
一定要将企业的管理同步跟上
。
而管理的实施主要是通过人来实现的
,
因此对人的激励就成
为重中之重
,
需要发展和探讨的话题
。
三星集团通过大刀阔斧的改革
,
一方面将权利下放
,
另
一方面将培训员工作为提升企业价值的标准
,
使得员工参与
企业的热情提高
,
也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加
强
。
因此企业在它的发展过程中
,
一定要重视企业发展
、
战
略目标
、
人力资源的激励和利用这三者之间的关系
,
只有将
他们有机地协调起来
,
才能发挥企业的最大潜
三星集团战略企划部经理朴青石很愿意与人分享三星发展历史中的点点滴滴。在他看来，危机中的经历应该是企业界共同拥有的精神财富。
朴青石说，在金融危机以前的韩国，政府与企业的关系是非常紧密的，而当时许多企业的状况也和今天中国的一些企业非常相似，常常陷入片面追求数量而忽视质量的泥沼中不能自拔。这种状况离不开当时韩国的社会背景。实际上，当时的韩国经济也正经历着一个高速发展的阶段，生产以出口为导向，内销也很旺盛，这样一来，许多企业常常感觉到自己没货卖了，所以他们往往为增加产量而想尽了办法。而此时韩国政府也对一些企业进行了重点的扶持，因为光靠企业自身的发展显然不能在短期内满足与国际市场接轨的需要。
在上个世纪９０年代初，三星的***就已经意识到了这个问题，于是就有了三星发展历史上著名的“法兰克福宣言”。三星公司的总裁李健熙提出，要彻底改变只追求数量而不追求质量的坏习惯。他用一个生动的例子告诉自己的员工，当时的三星就好比一架滞重庞大的飞机，在起飞后的一定时间里必须升上一定的高度，否则可能前途难测。随后提出的口号是“在２１世纪初把三星建成为世界一流的企业”。
金融危机接踵而至。朴青石说：“当时的金融危机不是企业的危机而是国家的危机，也就是国家的支付系统出了问题，所以企业面对的最大困扰就是帐户被冻结，没有现金使用。”
三星公司总裁李健熙先生针对国外金融危机采取的第一个应对措施是调查、分析三星各个子公司的管理体系。李总裁指示公司秘书办公室的财务小组对所有子公司进行评估以便及时发现问题。“它是否能够产生价值？”是那些对三星子公司管理状态进行分析评估的人员必须考虑的问题。三星公司选择了一些核心领域，包括电子、金融、贸易和服务，进行重点扶持和发展，并且出售或取消了２８家子公司。此外，每个子公司也放弃了一些边缘的、亏损的领域或者非核心的领域。
今天的三星，已经将在５００强排名中惟一排名在三星电子之上的电子类企业索尼作为追赶的目标，三星要做超级第一Ｓｕｐｅｒ Ｎｕｍｂｅｒ Ｏｎｅ的口号显然正在找寻现实的注脚。
三星简介
韩国三星集团起源于１９３８年李秉先生在韩国大邱成立的三星商会从事农产品贸易，经过６０多年的发展，已成为世界著名的跨国公司。现在三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属４０家营利性企业，７家非营利性机构其中３家企业被美国《财富》杂志评选为２００１年世界５００强：三星电子，９２位；三星物产，１０５位；三星生命，２２２位。目前拥有员工１７．４万余名，分布在世界６８个国家。三星集团２０００年的营业额为 １１９５亿美元，纯利为７３亿美元。
三星集团在电子领域的附属企业包括三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS，三星网络以及三星康宁精密玻璃。这些附属企业生产和销售包括下一代内存芯片、计算机以及无线通讯设备、彩色电视机显像管，玻壳等范围极为广泛的电子零件以及部件。同时，这些公司还开发计算机系统，声场通用电器及精密机械。
三星SDI（中国）是指中国三星的显像管生产部门，由于显示技术液晶化，目前转行生产锂电池包（battery pack），主要应用于笔记本等移动设备。中国三星SDI分别在天津、上海、深圳、东莞建立了4个生产工厂。是目前世界上最大的显像管生产基地。
1》香港三星SDI：三星SDI于1995年成立三星SDI (香港)有限公司，正式开始向中国市场进军。出于战略性思考，三星SDI (香港)有限公司分别在深圳和天津成立两个制造CRT的合资公司。之后，在东莞成立制造电子枪和LCD的分公司，在上海成立制造VFD 的合资公司。三星SDI通过采取这些措施，建立中国内合资公司制造体系， 确保主要产品的中国生产基地，使公司在全球显示器市场上的地位得到更加巩固。
2》上海三星SDI：上海三星真空电器有限公司(SSVD)是三星SDI与上海广电集团属下的广电电器有限公司共同出资而成立的合作公司。总投资额为9,566百万美元，主要经营真空荧光显示器(VFD)产品和元部件的开发、制造和销售。2001年6月12日成立，三星SDI持股55%，上广电持股45%。
3》东莞三星SDI：DSDI成立于1997年12月，主要生产UG和UK品质的LCD以及CDT用电子枪。 2002年1月 搬到新工厂后，SSDI从原料制造公司变成了拥有4000名员工、占地面积达130,000平方米的巨大 独立公司， 成为在东莞的外国企业中的领跑者。
4》深圳三星SDI有限公司 成立于1996年3月，是经过中华人民共和国对外贸易经济合作部的批准而成立的合作公司。韩国三星SDI和中国深圳投资管理有限公司共同投资了605百万美元(503百万元，人民币)。 占地面积为220,000平方米，建筑面积为150,000平方米。这是中国历史上规模最大的合作公司，在中国中央政府的各个部门和深圳市以及深圳投资公司的支援下，能够顺利完成成立公司。
5》天津三星SDI成立于1995年11月，从3月开始着手建立工厂，1998年10月投入批量生产。天津三星SDI有限公司生产彩色显像管(CPT)，1999年世界首次开发了彩色显示管(CDT)。天津三星SDI占地面5000平方米，2001年开始大量生产。投资总额178亿美元。
产品策略
产品不仅是企业生产的结果，也是企业面对客户的最直接方式，让企业的产品更能适应消费者的需求，形成更大程度的满足，这就是产品策略的本质，而这种策略的表现主要体现在三个环节即生产前、生产中、生产后。首先，在产品生产前，企业就必须就产品进行市场定位计划，明确自己的产品所面对的社会消费群体或潜在的消费群体，在此基础上完成对产品的样品进行制作，为投入生产做好准备。其次，在产品生产中，这个环节表面上看并不一定可以帮助产品实现价值达成，但是在整体的产品策略来说，生产环节是提高产品附加值和保证产量的关键，在于提供足够的技术和工艺实现设计中的产品价值。最后，在产品生产后，将产品推向市场即使进入价格、渠道、促销环节并不意味着产品策略的结束，在这一阶段企业还要为保证产品的质量和后期服务做好准备。
2价格策略
在产品完成生产推向市场前，企业还必须为产品在市场上确定其交换价值即价格，在制定价格之前必须完整地考虑各个方面从多个角度综合考量才能最终制定出一个合理的价格，使得产品具有更强的市场价格竞争优势。在做到合理定价时，应该从成本、目标、市场三个方面进行综合后形成最终价格：成本方面，企业从事商品生产的直接目的就是实现盈利，而且是尽可能大的盈利，因而在投入成本时，都会尽可能地压缩，然后不论怎么压缩都还是有一定的成本基数，这个基数就是不可变成本和可变成本之和；目标方面，这是企业在销售之前早已制定好的盈利计划，其中包含了产品产量、销售量、市场拓展等因素，在战略上实现盈利的重要手段；市场方面，产品的定价必须以市场为导向，才有可能实现自身的价值特别是需要就客户在价格上，所呈现的心理承受力尽心研究。
3渠道策略
当下，在市场营销策略的实施上，人们愈加偏向于对销售渠道的研究和改善，因为渠道策略是产品和消费终端之间的对话，也是构建产品销售价值实现的重要环节。针对渠道策略的变革非常快，从最初的“金字塔”逐层等级模式，日渐变得更加趋于“扁平化”“网格化”。
114促销策略
促销策略在产品营销策略中，地位比较低，更大程度上来说，它更像是一种手段，并且是直接面向消费者的需求、购买力等具象性的方式。在促销环节中，大多数的企业会选择以主动或被动的态度去面对，被动促销的手段主要以“点对点”“人对人”的形式面向消费者，而主动促销的手段则是以一种间接的形式去开展，尤其是通过公众媒体向消费者传递信息的形式。
