2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。

没有人会想到小米公司会在短短几年时间内获得如此迅速的成长。10来人，7、8条枪，秉持着“为发烧而生”，用“小米加步枪”的精神，制造了一个又一个互联网奇迹。

进入世界500强，腾讯耗时14年，阿里耗时18年，华为耗时23年，而 小米只花了9年 ，是继京东、阿里、腾讯之后第四家进入财富世界500强的中国互联网企业，也是 最年轻的世界500强 。

雷总压抑不住自己的鸡冻，发微博也缓解不了，必须送钱才行，于是反手送了员工每人1000股股票。

今天，我们就来聊聊 小米 。

截止2019年底，员工总数为 16783 人，其中研发人数 8874 人。

小米的主营业务分为三块： 智能手机、IoT与生活消费产品、互联网服务 。

智能手机 是比重最大的一块业务，虽然不少人对小米的未来还有很多憧憬，但它过去几年来和未来几年内的业绩乃至股价表现，都离不开手机业务的影响。

其次是 IoT与生活消费产品 ，比重从2017年的188%、2018年225%迅速提升到2019年的302%，并且其中小米电视贡献了很大比例。这绝对是小米的第二条增长曲线，以及未来十年的核心成长空间。

再次是 互联网服务 ，虽然小米老喜欢自称互联网公司，但其服务收入目前只占到96%——尽管较一年前的32%也可算突飞猛进了。这里头最主要的组成是广告服务，占比半壁江山。

自2017年以来，小米集团先后进行了十几次组织架构调整。

去年9月3日，雷军发出内部信，开启小米上市以来最大规模的组织架构变革。此次调整的关键词是重新整合，可以概括为： 分置决策、组织与职能部门，横向拓展业务部门 。

组织部 负责中高层管理干部的任聘、升迁、培训、考核等，各部门组织建设和编制审批。负责原生态链部的刘德成为组织部长。

参谋部 协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行。任命王川为参谋长，向征为副参谋长。

技术委员会 旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。技术委员会由崔宝秋带领。

三人（刘德、崔宝秋、王川）均为副总裁，直接向CEO雷军汇报。

不同于传统权力关系，CEO、参谋长、副参谋长是线性统属关系。

洪锋则调任小米金融任董事长兼CEO，开拓新业务。

其次，公关团队单独开列为集团公关部，直接向品牌战略官黎万强汇报。

原公司市场部（除公关团队外）、销售服务部的电商市场组、新媒体组，三个团队合并，成立销售与服务市场部。任命梁峰为总经理，向汪凌鸣汇报，有媒体称他们两位是“少壮派”代表。

除独立两个组织、决策部门之外，原来四大职能部门：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部，也被重新划分为十个新部门，部门经理直接向CEO汇报。

小米的职级体系分技术序列、行政序列等，头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。

应届生大概13级，专员级别为13级左右，3年经验15级，经理为16级到17级左右，高级经理18级，总监为19级到20级左右，副总裁为22级，雷军没有职级。

小米职级无法跟阿里对标，毕竟16、17级去阿里拿P7的也有。

根据小米公布的财报数据，员工 平均月薪近4万元 ，算上年终奖，预计 人均年薪在60万左右 。

薪资以固定薪资为主， 年底2～3个月奖金。

针对校招生，19届给的是14~16薪，算法能给到18~20k，软件开发13~16k，产品12~14k。

试用期6个月，次月5日发薪，试用期薪资不打折。

股票奖励则因人而异，如果现金没有达到要求，会用股票做补偿。

每年10月底会对转正1年以上（包括试用期，不含实习）的员工进行调薪。从员工的反馈来看，薪资待遇低于其它大厂，特别是5%的涨薪制度，似乎没有很令人满意。

小米成立之初，雷军试验了一种创新的管理方式，“去KPI，去title，去管理”，完全扁平化管理。这让很多人误以为小米没有KPI，不进行考核，其实不是这样的。

小米发展到现在，实际情况是半年和年度要各回顾一次绩效，分为SABC六档，存在末尾淘汰，主要是日常劝退，不会存在强制5%指标的末位淘汰机制。

小米的考核，与其他公司不太一样，有其鲜明的特点：

1、高度重视沟通，弱化纸质流程

雷军每周都会和每个产品负责人review工作，经常不在面谈，就在去面谈的路上。

虽然没有纸质的KPI，但绩效管理的四个环节：目标、跟进、评估、激励一个不少，只不过这一切都通过沟通来完成。

2、不强制量化指标

量化考核是绩效管理中的一个难点，小米采取的办法是容易量化的就量化，但不提倡强制量化。

原因很简单，产品不成功是常态，究竟是什么原因导致产品不成功：是技术问题、需求问题、设计问题，还是运营问题？这本身就难以精准判断，所以更谈不上精准评估。

3、重前瞻性指标，轻滞后性指标

前瞻性指标 指的是客户关系维护、流程改进、员工培养等指标，这些指标在一般公司的绩效考核中并没有体现，但小米非常重视这一部分。一个公司不应该只盯着业绩看，更应该关注客户、产品、流程等内容。

滞后性指标 指的就是财务指标，通常情况下公司的KPI指标都是财务指标，但小米反而相对弱化这类指标，这个思路跟华为也是有异曲同工之妙的。

衡量一个公司的业绩好坏，应该是多维度的，财务指标和非财务指标都应涵盖，并且在不同阶段公司的痛点不一样，考核指标也需要有所侧重。

上市之际，雷布斯在内部信中说：“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。”

所以小米越来越重视对人才的培养，每年年初就会做好培训计划。

YOU计划： 为应届生打造，为期半年。

分为两大阶段，第一阶段是3周的集中脱岗培养，从文化、业务、站店、职业化素养等多个主题，加速新人成长和团队融合。

第二阶段是为期5个月的在岗培养，不定期举办各种学习活动。

燃计划： 为小米集团组织部中高级干部打造，帮助认知自我和组织，提升管理力，持续半年时间。

此外，小米的清河大学培训体系也已开始运转。

而高层有总裁私塾，并且从集团高管开始的轮岗机制已经展开,提拔了一大批年轻干部。

目前小米按照职级体系来做答辩晋升，整个集团层面统一，所有部门都参加。

时间表是7月份答辩，8月底出结果，10月份调薪。

晋升速度和 个人经验、个人能力 息息相关。

使命： 始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

愿景： 和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

核心价值观： 真诚、热爱。

说到小米的文化，就不得不提它独特的粉丝文化。相信没有人没听过“米粉”的吧！

小米的奇迹，来源于雷军塑造的粉丝文化，让粉丝成为小米的代言人。

有哪家公司会把种子用户的用户名放到产品开机页面、会特意为他们拍微**、会邀请粉丝参加家宴、会为粉丝手写明信片的？

小米做到了。

一家公司的风格，是最受BOSS影响的。

小米和雷军一样，都向外界传达出真诚、热爱的感觉。

真诚就是踏踏实实用真材实料做品质过硬、价格厚道的产品，和粉丝做朋友，用心倾听用户需求。

热爱就是聚拢一批追求极致产品的兄弟姐妹，大家做自己喜欢的事情，咬定青山不放松、千难万险不回头，享受创业乐趣。

小米是一家真真正正认真做产品的公司，员工会为了一个产品细节问题的处理而争论不休，会为了最好的使用体验而一遍一遍地修改产品设计，一次一次的尝试，一点一滴的创新。

“不要迷信大师，也不要迷信灵感。极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的，牛逼的背后都是苦逼。”

据说雷军曾经拒绝过一个能“把稻草卖成金条”的牛人。

“我们不需要把稻草卖成金条的人。什么叫真材实料？什么叫和用户做朋友？如果你有一天知道你的朋友是把稻草用黄金价卖给你的时候，他是你的朋友吗？难道我们真的习惯了尔虞我诈的生活吗？我们能不能有一个公司真的值得你信赖呢？它真的是你的朋友呢？”

追求极致的过程也许是苦的，但是付出总有收获。 专注、极致、口碑、快，这是小米的灵魂，根植于每一个小米人对好产品的极致追求。

也许正是雷军和小米人的这种精神气，把小米推到了今天的位置。

常规福利 ：每天30饭补，食堂不错；园区星巴克8折等等。

假期： 带薪病假每个月1天，年假5天起，每年多1天；大年三十可以提前1天回家。

团建： 平常会组织书法、篮球等丰富的娱乐活动，一年有一次正式团建。

特色福利： 入职送1000元手机券，新品发布时也有送；可以买到一些样机、返修类的产品（笔记本、电视比较多）；双十一、米粉节，发2张50块的优惠券；员工每个月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）。

2019年7月，在上市1周年之际，小米正式搬入了北京西二旗的小米科技园。

据说总造价达52亿、占地34万㎡、8栋办公楼、能够容纳16万个工位……

上班时间是早上9:00-下午18:30，中午没有严格规定时间。不用打卡，但是HR每个月会统计每个人的刷卡记录，然后做成考勤打卡报表发给各位老板。

晚上10点之后，可以打车，实报实销。

前段时间互联网公司996被大家集体吐槽，估计很少有人知道996其实是从小米开始的。而且小米的996与其他公司不同，晚上员工早点回家是需要严格请假的，因为996是正常工作时间。

小米的员工早就习以为常了，这种 “艰苦”的程度，与以狼性著称的华为比，有是有过之而无不及的。

难得的是，雷军是一个亲临一线的boss，与大家一直工作在一起，没有独立办公室。而且到的比员工早，走的比员工晚。哪怕前一天晚上开会到后半夜甚至凌晨三四点，第二天9点一定早早坐在办公室了。

雷总是一个值得被所有业内人士和用户尊敬的人。有人这么评价他“ 一个没有任何后台的工科生靠自己勤奋努力所能达到的最高成就 ”。他的存在就是在告诉普罗大众，在今天，在中国，无论你多么平凡，都有向上的可能。

面试过程简单直接，一共两轮。第一轮HR，第二轮部门负责人。

高级别17级以上，加一轮HRBP面试，最多最多3~4轮。

技术岗位需要笔试，其他岗位主要是面试。

面试之后，1~2周能得到一个明确答复（即口头offer），但是offer的流程比较繁琐，没那么快。

适合的人： 适合应届生，电商运营、生态链的产品经理等岗位也不错。此外，手机部和IOT平台部都是最硬核部门，也都不错。

不适合的人： 对500强抱有极大期待，认为小米体系完善、规范成熟的，来了估计要失望；也不建议HR来小米，公司管理跟不上业务发展速度，决策显得随意，这让HR也很为难。

小米的崛起，靠的是 执着 ，靠的是 性价比 ，靠的是 粉丝文化 。

近年来，越来越多的人可能在唱衰小米，确实，无论是因为管理、产品还是其他方面，小米明显有了滑坡。

但我们也应该看到，企业经营是一件非常不容易的事，小米一路走来，做到这么大规模，绝不是简单的运气使然，而是管理层能力和智慧的体现。

任何一家企业都会有问题 ，华为和腾讯都曾面临过经营不下去的压力，特别是华为现在遇到的问题比小米更大，体系臃肿，还面临美国制裁；腾讯、阿里、拼多多乃至字节跳动都面临着自身的经营压力。

小米目前虽然经营压力很大，但是还没到走不下去的地步，小米的管理层也有足够的智慧去应对这些问题：开拓海外市场、升级“铁人三项”模式、优化组织架构……

就像人不可能永远年轻，小米现在这状态反而让人安心，是那种经历了兵荒马乱后的沉稳淡定，是少年向青年成长的趋势。

雷军在2020年4月6日（米粉节）的微博中写到：“ 凡是过往，皆为序章。让我们一起造就小米未来十年的新辉煌。 ”

我们也期待和小米一起开启“幂次生长”的新10年。

雷军回应小米合照统一衬衫牛仔裤：摄影师建议，雷军创办小米的初衷是什么首先就是想要做一件伟大的事情来满足自身的成就感，其次就是想要做一家伟大的企业来为社会持续不断地创造社会价值，再者就是希望通过自身的努力可以跟上时代给出的一个智能手机发展的风口时期，另外就是想要改善国内的手机带给客户整体的体验感，还有就是雷军希望可以为社会创造更多的工作岗位来造福社会，最后就是创办小米主要就是为了充分的发挥自身的软件能力，然后就是通过组建一支强大的团队来创造更多的优质产品。需要从以下七方面来阐述分析雷军回应小米合照统一衬衫牛仔裤：摄影师建议，雷军创办小米的初衷是什么。

一、想要做一件伟大的事情来满足自身的成就感 

首先就是想要做一件伟大的事情来满足自身的成就感 ，对于雷军而言他希望通过自身的持续不断的奋斗可以做一些伟大的事情来满足男人的虚荣心和内心的成就感。

二、想要做一家伟大的企业来为社会持续不断地创造社会价值 

其次就是想要做一家伟大的企业来为社会持续不断地创造社会价值 ，因为如果想要持续不断的为社会贡献价值并且更好的盈利的情况下就是创造一家伟大的企业持续为社会作出更多的贡献。

三、希望通过自身的努力可以跟上时代给出的一个智能手机发展的风口时期 

再者就是希望通过自身的努力可以跟上时代给出的一个智能手机发展的风口时期 ，对于智能手机而言在前期是一个很好的风口所以雷军也准备在合适的时间点上车。

四、想要改善国内的手机带给客户整体的体验感 

另外就是想要改善国内的手机带给客户整体的体验感 ，对于雷军额依然他希望通过自身的一些灵感还有团队的能力来提升智能手机的整体操作体验感。

五、雷军希望可以为社会创造更多的工作岗位来造福社会

还有就是雷军希望可以为社会创造更多的工作岗位来造福社会 ，这样子可以提升社会的和谐程度并且可以使得社会上的人力资源被合理利用。

六、创办小米主要就是为了充分的发挥自身的软件能力

最后就是创办小米主要就是为了充分的发挥自身的软件能力 ，这样子可以将对应的硬件技术与软件技术相结合对于雷军而言是非常有利的。

七、通过组建一支强大的团队来创造更多的优质产品

最后就是通过组建一支强大的团队来创造更多的优质产品 ，这样子对于社会而言是非常有利的因为有对应的团队在做支撑。

看待雷军的成功的正确角度：

雷军是一个很拼命的创始人，成功都是需要持续不断的努力。

1 核心思想：小米公司的成功代表了当下公司生存和发展的一种趋势。 一个功能性团队，拿互联网作工具，从用户选择开始，通过产品连接用户，构建品牌和用户的初步关系，持续运用营销（不同于销售的一系列事情，目的是深化与用户的关系），维护和深化品牌与用户之间的关系，这种活跃的关系（线上或者线下）就称为社区 。当社区的用户人口突破了一个数字后，这个社区就是一个国家，比如小米共和国，在这个国家里，小米公司的身份是一个组织者，所有的米粉是这个国家的公民。组织者设计不同的玩法或者机制的事情（营销事情：活动策划和话题策划，比如PK、众筹），激发用户的参与度，我们带着用户“玩”或者让用户自己“玩”，尽可能让用户留在社区的时间增加或者说尽可能的占用用户的时间，同时让用户在社区里很享受的互相消耗时间，让用户沉浸在社区的时候感受到幸福（让社区成为用户的生活方式和生活场景）。 在和用户玩的过程中敏锐的捕捉需求，同时迅速产品化的满足用户需求（这就是社区商务的本质），当这个过程持续不断前进的时候，供求一体化体系自然形成。 当我们把产品化的事情交给用户自己来做（投资用户）或者直接开放社区给产品供应商或者互相开放社区，就是利用分工的理论提高供求一体化的效率。

这让我想起了杨旭老师的一句话：给有意义的事情赋予商业生命力，这可能就是商业的本质。德鲁克的一句话：企业存在的目的是创造顾客。（而不是创造利润）雷军的一句话：只要你不断的对他们好，他们绝对不会亏待你。

2  利用拓扑传播模式+数据挖掘技术创造用户

小米（本文中指的是小米公司）在推出产品之前有精准的用户定位（手机发烧友、屌丝、收入区间），然后在微博、论坛等社交或技术平台利用数据挖掘技术选择100个意见领袖作为首批核心用户，这些意见领袖同时发声、交叉扩散，用户人群圈层层向外扩大，最终形成一个相对稳定的关系网（这是初步的建立连接关系，还不能称作社区。）

3 营销的一系列事情的设计窍门就是按照马斯洛的需求层次理论来满足用户的正当需求。

包老师说：营销是不同于销售的一组事情，事情的目的就是不断深化品牌和用户的关系。选择什么样的事情（活动策划、话题策划）效果更好呢？答案就是戳中用户的痛点，满足了用户的各种层次的需求。

小米线上的各种PK、竞赛、众筹活动，满足了米粉们彰显不同、表现自我的需求；

小米开展的公益活动、选“美”活动，满足了米粉们追求美好和被爱的需求；

小米组织的线下活动激发了米粉疯狂的参与，是因为满足了大量宅粉们的社交需要；

小米投资社区里的高技术类用户开发产品，分工合作，是满足了用户实现自身价值的需求。

4 社区的特征：诚信、营销触发、仪式感、传销

1） 诚信是任何健康关系的基础 ，所以作为连接载体的产品、服务、营销活动的每一个细节都要体现诚信。 （这可能是兴旺老师开发秀域案例课程的目的。）

2）社区是一个活跃的关系网，是用户和品牌之间的关系网。初期建立的关系网，只是单纯用产品来连接的僵尸关系网，如何将僵尸关系网演变成活跃的社区？答案是营销。通过组织一系列的事情来和用户互动，深化关系。

3）仪式感。社区需要扩大影响力，不同的社区有不同的特质和属性，怎么样来给小米社区贴上标签呢？

特殊的语言体系和符号：米粉、米兔、米粉节、爆米花、同城会等。

活动策划要求的标准化动作：制作旗帜、喊口号、上传活动照片等。

线上线下的组织体系：后台功能性团队、线上的会员层级制、线下区域同城会等。

。。。

是不是有点传销的意思了？哈哈。如果这么想，就冤枉了雷军童鞋，任何一个组织大规模用户互动的特色社区都需要上述要素凝聚。

1 时代变了，我们不想死的那么快。听到兴旺老师提到“小米共和国”的概念，突然想起了前几天扎克伯格的《世界宣言》畅谈如何利用社区改变世界，当时就是感觉在吹牛。今天突然头脑被撞了一下，FACEBOOK在全球有约15亿的活跃用户，如此巨大的能量，甚至超过任何一个国家的政府具备的影响力，不能不令人吃惊。未来的企业当然有可能在政治、经济、文化、社会等各个领域发挥颠覆性的作用。

2 当企业具备如此大能量的时候，企业要是干坏事怎么办？

3 误读了营销这么久。一直把营销这个词当销售看，不知道其中的区别，现在明白了。营销做的事不是实现收入获得利润，营销是为深化品牌和用户构建的活跃关系而开展的一系列事情。

1 产品思维VS用户思维

我现有的企业经营的价值体系里，仍然把做好产品质量（工匠精神）作为核心，这也是很多企业家的经营理念。当产品变成连接用户和品牌之间的载体，企业如何通过产品、服务、营销这些连接用户的触角，深化品牌和客户的关系将更为重要。

2 怎么建立阿豪的社区

社区商务的方法论体系已经有感觉了，如何应用到我的实践中是个令人头疼的问题，想了很久。最终的关键词是“关系”。

审视自己的生活方式处在哪些企业构建的社区中？说哪些产品占用了我更多的时间？

这些社区是如何和我互动的？如何深化和我的关系的？

我自己需要和哪些用户构建社区？

然后运用上述方法论实践一把。

1 从社区商务方法论给我的一个朋友提点建议。

2 看包政老师《营销的本质》

                                                                                                                                     赵利豪  2017/2/28