题图：多面性，马克笔作品，由画家徐徐授权尹生价值观独家使用。
摘要：对手机屏幕的“掌控”所带来的确定性要远比纯粹的内容和服务品牌来得低，因此通常纯运营性的互联网公司的估值水平要比基于生命周期较短的软件（比如游戏）或硬件品牌的公司高得多。这是未来的小米投资者必须清醒认识到的。
经历了2015~2016年从巅峰到谷底的过山车后，小米在2017年出现了比较强的反弹，如果雷军的话可信，那么小米全年应该终于完成了本该在2015年完成的收入目标――1000亿元。只不过这个小米已经与巅峰时期的小米不同――之前那个小米的时代已经告一段落（参见我在文章后半部分附上的2016年5月的文章《小米的时代结束了》）：
巅峰时期的小米几乎完全领导了属于自己的时代――借助互联网崛起的中国智能手机王者――而过去一年尽管小米手机市场份额提高较大，并且重新跻身全球出货量的前五（排名第五，中国公司中排在华为和OPPO之后），但在大本营的中国市场，它也仅排名第五，因此还很难说迎来了曾经的时代。
抓住了快速成长的印度市场，是小米手机反弹的其中一个最重要原因――从中你似乎能看到曾经让它在中国风靡一时的因素，比如高成长市场，高性价比的产品，以及用户对其线上销售模式的热情。但现在还很难判断这是否意味着印度用户已经认可了小米品牌，即便如此，也不知道他们在换机时是否仍然选择小米――谁能想到曾经对小米那么疯狂的中国用户很快就转向了其他品牌？
同时，从用户运营的角度看，分散的海外用户可能不如中国用户那么有价值――不同的文化背景和用户浓度可能会限制商业变现，这也是中国化的微博市值远超全球化的Twitter、主要局限在中国市场的阿里和腾讯的市值却接近甚至一度超过全球化的亚马逊和Facebook的重要原因――而来自用户运营的收入贡献了重要的动力，也是小米模式中最有想象力的部分。
小米自身在产品多元化和外部生态链上的广泛布局也贡献了重要的动力。就像尹生在2014年左右的一篇关于小米的文章中提到的，小米的一个重要机会，就在于围绕一个强有力的品牌的产品多元化（就像三星所做的那样），而这些丰富的周边产品，既能增加用户和品牌变现，也可以丰满小米品牌外延和用户体验，强化用户关系。
由于中国在电子和家用电器领域拥有高效的制造能力，这让小米这样的中国公司有机会通过高性价比的产品成为全球市场的有力竞争者，特别是更在乎价格的新兴市场，更重要的是，中国本身就拥有全球最大的、价格敏感性的市场，这个市场已经诞生了美的、格力这样市值接近或超过500亿美元的家用电器巨头。
但小米要想在手机和广泛的消费电子领域取得像美的和格力在家电领域取得的地位，还必须在产业链上谋求更强有力的位置――没有在零部件领域的统治地位和相应的交叉补贴与战略价值，三星的很多产品都将无法继续竞争下去，这也是为什么即便三星在中国市场遭遇滑铁卢后（这也让包括小米在内的中国公司从中受益），仍然在全球市场守住第一的位置。
同样也是因为这个原因，在手机、电视、电脑这样的行业持续赚钱或值钱的公司并不多，因为这些行业的关键零部件价值占比很大，而且大多没有掌握在中国公司手中，而格力和美的之所以赚钱和值钱，也是因为它们的主要产品领域的零部件价值可能不像前面几个行业高，或者已经国产化了。
这也让我相对更看好小米在手机周边和智能家居领域的前景，虽然它在智能家居市场可能面临美的和格力、以及雄心勃勃的华为的竞争，而手机周边的前景又与手机的前景息息相关。
相比而言，华为在手机行业可能更被看好，因为它在产业链布局方面已经取得不错进展――尽管这也可能让它在进军海外特别是发达国家市场时，会遭受到更多的敌意，就像这几天在进军美国市场时遇到的，AT&T迫于压力临时放弃了和华为已经谈好的合作――这也折射出中国公司在实施产业链扩张时的难度。
与华为比起来，小米的优势可能就在于互联网基因更强，更善于运营用户关系。可以说用户关系是整个小米系统赖以持续的根本，包括用户对小米价值的认知与认同，以及稳定用户入口的形成――这既可能体现于手机这样的硬件入口，也可能是内容或服务的强入口，这些层次通常会相互强化。
目前小米在每一个层级都没有建立绝对领导地位：手机既是获得持久收入、用户关系和硬件层次的入口的关键，也是其价值认知和认同的核心，但正如前面已经提到的，它在这个领域离建立主导地位还有很远的路要走；而在内容和服务方面，也面临同样的问题――大而不强，目前它在用户运营方面的成绩本质上仍然直接或间接依赖于对手机屏幕的“掌控”。
何况，对手机屏幕的“掌控”所带来的确定性要远比纯粹的内容和服务品牌来得低，这也是为什么按照收入或盈利指标，通常纯运营性的互联网公司的估值水平要比基于生命周期较短的软件（比如游戏）或硬件品牌的公司高得多――纯运营性互联网公司建立了一种持续运营的基础，这样的基础只要足够强劲，就可以超越单个产品或用户生命周期的波动。
而短周期软件和硬件公司则没有那么幸运，每一次产品生命周期的结束，都意味着用户关系的考验，同时，这些公司还面临着更高的销售成本，因此通常毛利率都不如运营性公司高，后者的毛利率水平通常都在50%以上。就连在硬件领域公认的全球最优秀者，也或多或少面临这些问题，这也是为什么苹果的市销率只有不到4倍，市盈率长期低于20倍。
同样，通过硬件建立起的用户关系入口也通常并不想象那样具有可控性，就像尹生在2015年的文章《手机是最唾手可得、也最廉价的资本故事2015》中分析的：
长期以来，中国互联网公司形成了一种关于在这个行业成功的基本认识：无论通过何种方式，你必须牢牢控制用户和他们的行为。当操作系统和应用层面的成功模式缺席或前途渺渺时，通过手机屏幕来获得和控制用户，就成为最为流行、也最唾手可得的故事。
只不过这种逻辑可能忽略了这样一个事实：选择用哪种手机，是用户的权利，而一旦他/她决定用一种新的手机去替代原有的手机，他/她背后的那家手机公司将再也无法对其施加影响，即便苹果也不例外；同样，你也无法真正要求用户安装或不安装某个应用。
因此，如果小米不能在手机领域建立起绝对领导型地位（在这方面除了前面提到的不确定性，还有一些可能性机会，比如如果苹果在中国市场的处境步三星后尘，或者三星在全球继续下滑，就可能给中国公司让出更多机会），或者在内容和服务领域建立起足以独立于小米手机的入口地位，那么它的未来行业地位确定性就始终会受到压制，而未来行业地位确定性是决定一家公司特别是类互联网公司估值水平的最关键指标。
就目前的确定性水平，和收入水平，如果在上市时能估值接近千亿美元，甚至只要能超过500亿美元（要知道目前全球纯运营性的互联网公司市值超过500亿美元的都屈指可数），就已经是相当大的成功――要知道2014年进入的投资者拿到的估值是400多亿美元，而那之后随着进入谷底，据说这个估值水平遭遇了不小的压力，而即便按照市值千亿美元折合的年复合收益率可能才接近20%，这个回报水平并不算太出彩。
至于市场传言的2000亿美元估值，我宁愿相信只是一种估值议价和传播策略，小米历史上就一直非常善于打这样的组合拳，就像我在2016年旧文《小米的时代结束了》中写道的：
小米公司的估值从2010年开始到2014年，每年都成倍上涨――2010年为25亿美元，2011年10亿美元，2012年40亿美元，2013年100亿美元，2014年450亿美元。不管真实的估值是多少，每年蹿升的估值，以及高速增长的出货量，不停为生态中的所有成员（供应商、开发者、用户、资本、员工、政府、媒体等）注入兴奋剂，这些又反过来推高其估值、销量和生态影响力。
注：本文主体摘自《尹生年度互联网观察：社会共识、技术驱动和AT现实》一文，有增改，若想阅读全文，请前往尹生微信公号：尹生价值观。
附：2016年5月旧文《小米时代结束了，坏在不够偏执》
去年（2015年）初，尹生曾经写过一篇题为《2015：小米与反小米者的决战之年》，在那篇文章中，我暗示小米必须在这一年中证明其生态模式的有效性――必须从硬件以外赚到足够收入，以补贴愈来愈惨烈的价格战，甚至在硬件免费的情况下也能运营下去。
而小米的对手――我当时认为主要对手之一是华为――则必须在销量进而是产业链控制上远远超过小米，封杀小米向生态盈利模式切换的可能性。我当时做出这样的判断，依据是中国和全球手机市场已经接近饱和，但小米的规模也正接近达到依靠内容和服务就可以相当程度补贴价格战的程度――这是从硬件盈利模式向内容服务盈利模式切换的前提。
在写完这篇文章大约5个月后，我回到了我的家乡，一个典型的四线城市，我在那里发现的事实暗示，胜负的天枰可能正倒向反小米者们――我的那些在2014年还充满热烈期待的、试图通过我搞到一个小米F码（拥有该码买小米手机不用等候）的亲戚朋友们，几乎再也没有提起过小米，他们的口中讨论更多的是苹果、华为、OPPO这些品牌。
说实话，他们的消费倾向让我吃惊不小。我听得最多的是，“现在没有2000以上（的手机），都不好意思拿出手”，而很不幸在他们的印象中，小米已经伴随着红米的铺天盖地，被牢牢钉在了廉价机（在一些中国用户眼中，这个词有时会与低品质相伴随）行列。
小米的预期管理游戏：循环推高的销量、估值和传播议程主导力
现在，战争的结果已经相当明了――曾经的神话创造者被新的竞争者所替代――在IDC发布的去年第四季度中国手机出货量排行中，华为取代了小米位列第一，而小米的份额则掉在了华为和苹果之后。尽管2015全年小米在中国仍然是第一，但在全球的份额仅位列第五，在中国厂商中排在华为和联想之后。
而在今年第一季度，小米在全球的排名已经被挤出了前五，而在进入前五的三家中国公司中，除了华为外，其他两家是过去几乎没有被小米列为对手的OPPO和VIVO。这两家公司的特点是，它们主要的精力都在2000元以上的中端细分市场。
比出货量份额下降更糟糕的是，小米作为一种风潮的结束。表现在它对传播议程主导能力的下降，而过去这是它整个商业模式中最重要的动力之一（饥饿营销是其极致表现）：“小米”的百度搜索指数在2012年下半年至2014年底，出现了7次在25万以上的高峰，其中5次在30万以上，而2015年以来只有两次出现在25万以上（30万以下）。
支撑小米神话的另一大动力――资本市场的高度认可――从去年下半年以来，也面临急转直下的形势。据一些外媒报道，投资机构们已经考虑下调小米的估值，认为其2014年时450亿美元的估值相对目前的经营处境存在高估。
小米公司的估值从2010年开始到2014年，每年都成倍上涨――2010年为25亿美元，2011年10亿美元，2012年40亿美元，2013年100亿美元，2014年450亿美元。不管真实的估值是多少，每年蹿升的估值，以及高速增长的出货量，不停为生态中的所有成员（供应商、开发者、用户、资本、员工、政府、媒体等）注入兴奋剂，这些又反过来推高其估值、销量和生态影响力。
但就像不存在永动机一样，也不存在永远不要求兑现的预期。当人们面对小米让人暂时失去理性的漂亮数字时，总是会忽略小米神话背后的环境因素――毫无疑问，中国世界第一的手机制造能力，以及谷歌在应用商店层面的培育，为小米模式的快速崛起提供了条件，而这些是所有公司都能分享的资源，同时中国智能手机的雪崩式增长（几乎与小米的诞生同步，2012年增长135%，2013年增长50%，2014年增长31%），又为其提供了动力。
但进入2015年，增长的发动力突然熄火，全年中国手机出货量仅增长了25%，远低于全球10%的增长率，而不幸的是，小米的销量过于依赖中国市场，不像华为那样全球化程度较高。但仅这点仍不足以让小米神话破灭，同样立足中国市场的OPPO和VIVO的成功证明了这点。
小米的三大失误：市场切换不成功，错失产业链布局良机，以及不够偏执
失误一：用户从发烧友群体向大众群体切换时，过于依赖价格一种竞争维度，忽视了品质和个性化维度
早在2012年，尹曾经在福布斯中文网撰文《40亿美元估值的疯狂：小米可能步凡客后尘》，在该文中我曾提到小米必须面临的一个战略切换，即从早期的发烧友市场向大众市场切换：
到目前为止，它主要的用户都是那些技术发烧友，对他们而言，小米的最大优势，就是它不是苹果，以及它提供的让它们参与到小米进化过程中的机会，即便小米的产品和服务有点瑕疵，他们也有较高的容忍度。但要达到1亿部的销量，小米必须争取更多的对技术没有任何兴趣、只对价格、品牌和性价比感兴趣的大众用户，而他们可是眼里揉不得半点沙子的。
很不幸，小米采取了更为简单的方式来完成这种切换――直接瞄准1000元以下市场的红米。在市场处于高速增长期，用户还是以首次从功能机向智能机切换为主时，这种模式还来了虚假的繁荣――降低了用户使用的门槛，教育了市场。
但当市场倾向于饱和时，用户从首次使用智能机为主转向智能手机换机者群体，他们开始寻找更能符合或彰显自己个性的产品，或者仅仅换一部更加可靠、品质更好的产品，至少是他们认为的可靠好产品（尽管价格也更高，而这时他们已经尝到智能手机的好处，不确定性的降低使他们愿意投入更多的钱），而此时红米在烙在他们心中的印象也使小米的整体品牌受到连累。
失误二：没能及时在产业链布局和提高产业链影响力方面有所作为
雷军可能是中国互联网创业者中，第一个从一开始就有产业链经营意识的人，这帮助他开启了一段轰轰烈烈的创业之旅，也启发了更多的创业者。但当一家公司的销量从几十万乃至几百万，增加到几千万甚至几亿时，其在产业链的角色也从一个拾遗补缺者，转变为产业链的重要变量，这一变化会从根本上改变竞争。
尽管中国拥有全球最丰富的手机制造产能，但整个产业链的一些关键零部件和整机的产量在一定时期是相对有限的，最终对这些零部件和整机的产能的掌控能力，就会转变为对参与竞争者的交货周期、资金周转率、用户满意度、生产成本等的制约或影响。
华为正是借助了其自身的关键零部件布局，以及在设备行业积累的全球产业链影响能力，在竞争中后来居上的――但华为十几年在设备领域的耕耘也不容忽视，它帮助华为建立了支撑一个关键零部件业务的自身规模，以及华为作为中国制造的标签这一品牌价值。
而作为创业新星、没有太多华为这样的资源的小米，将更多的精力和资源用在了手机的周边产业，比如智能硬件等。但问题是，当小米手机的行业地位不再时，这些周边产业也会变成无根之木，那时的小米最多作为一个投资者从中分享部分收益。
失误三：不够偏执，未能将“硬件免费+应用服务收费”的模式做到极致
在雷军最初为小米设计的商业模式中，包括手机、应用与服务、MIUI这三环，最理想的情况是，硬件免费，通过应用和服务盈利。但要实现这种理想模式，就必须有足够的应用与服务，特别那些即便离开小米手机和MIUI仍能够运转的应用和服务，这样它的规模就可以超越手机用户数量的范围，提供某种战略上的确定性。
在这方面，小米甚至不如乐视极致，后者通过硬件定价权的牢牢掌握和贯彻――它甚至已经开始尝试采取硬件免费+内容收费的模式――成为互联网电视领域最主要的力量之一，乐视之所以能够做到这点，与其在视频领域建立的地位密切相关，为视频内容付费正在成为用户可以接受的行为之一。
对小米而言，仅仅是基于对屏幕的掌握而作为一个应用分发商的存在，无法帮助它建立起可持续的和稳定的商业模式。一则这个领域竞争激烈，充满不确定性，再则安卓的系统不像苹果，它是开放的，而且以免费为主，这让它无法建立起苹果那样的应用和服务独特性（即便苹果，这种独特性也在下降）。
作为互联网公司的小米真正需要的，是像乐视视频那样的拥有一定行业优势地位的用户付费业务，以便当它向用户免费提供硬件时，可以有足够的收费业务来弥补其成本，或者反过来，通过内容本身的吸引力，来提高其硬件的吸引力。
只有这时，它才能沿着红米打开的缺口，继续向下，直到免费，以便牢牢掌握定价权――现在，它面对的是产品价格优势的丧失和品牌定位下移的双重压力。目前不知道小米能否整合雷军系的资源，最终实现“硬件免费+内容服务收费”的模式――在已有的手机厂商中，它是最接近拥有这种模式所需的基因和条件的。
小米的未来：手机公司？硬件公司？电商公司？互联网公司？
2013年，我还在福布斯时，曾经采访过雷军，并将其作为封面人物（参见《雷军：通往百亿美元》），当被我问到小米是一家什么公司时，他回答道：
“我知道关于小米是哪一类的公司一直有很多争论，今天这个问题我们已经不纠结了。我们既是硬件公司，也是电子商务公司，也是移动互联网公司，没关系，我们是全新模式，很难归类是哪类公司。”
但今天看来，无论希望成为什么公司，小米最现实、也最可能的选择，仍然是首先成为一家持续成功的手机公司或硬件公司，就像尹生在2014年的文章《估值小米（一）：它仍然是家手机公司》一文中已经详述的――有兴趣的读者可以去百度或其他搜索框中输入相关标题搜到，正是在那篇和随后的几篇中，尹生认为小米的估值最多只有200亿美元，这一判断今天已经得到验证――其中最核心的观点是：
拨开所有的包装，小米本质上和三星、联想、诺基亚没有区别――它首先是家手机公司，因此必须首先作为一家手机公司生存下来。
在一段时间以后，想象力开始让位于残酷的现实，小米未必就能轻易取得三星和联想（作为一家多元信息产品提供商）到目前已经取得的成绩，和诺基亚曾经获得的成就――在电子消费领域，几乎还没有一家公司仅仅凭借各种诱人的故事和创新的营销手段，就能让用户长期驻留脚步，无论如何，你首先必须是一家性价比优秀的产品公司。
现在，是做出选择，并奋力一搏的时候了：继续坚持通过商业模式创新（硬件免费+内容和服务收费），守住中国乃至全球最主要的手机/硬件公司的地位――这是小米商业模式的基石――在这方面，小米仍然最有机会，或者干脆成为一家电商。
否则最糟糕的情况，可能是像曾经的凡客那样在纠结中错失良机――后者主要是在品牌与电商两种模式之间犹豫，最终既无法像一家电商那样完全以规模增长为中心，又因为追求量的增长而拉低了品牌，丧失了好不容易建立的品牌个性。
尹生价值观，只聊与互联网有关的、正在创造或毁灭价值的方法和趋势。本人系百度百家号签约作者。你也可以前往雪球查看尹生的专栏文章，或者加微信号jiazhixian1与尹生一对一交流（添加时注明真实姓名/行业/公司）。申明：观点仅供参考，不作为投资决策依据。
文档介绍：
小米手机产品生命周期与市场营销
小米品牌文化建立和营销传播，不仅依靠雷军业内声誉，更多依靠小米对发烧友核心需求准确把握，以下是小编搜集的一篇探究小米手机产品生命周期及营销策略的论文范文，欢迎阅读借鉴。
一、小米手机产品生命周期分析
(一)简介
小米是小米科技研发、英华达和富士康代生产的一款高性能发烧级智能手机，坚持“为发烧而生”的设计理念，并且将世界最顶尖移动终端技术与元器件应用到每一款新手型手机上，其超高性价比博得广大消费者青睐。小米标志MI是Mobile Internet的缩写，其标志倒过来看是一个“心”少一点，意味着让消费者省点心。
(二)产品命周期及阶段特征
小米，作为一般消费类数码产品而言，生命周期阶段性特征符合一般性产品生命周期的特征。因此，主要从产品的销售量、市场份额、市场占有率、以及利润率等角度描述产品生命周期特征。
1导入期及特征
发布会闭幕一个月以后，公司推出M1,该手机是全球第一个采用双核处理器，搭配1G内存，4G存储空间，最高支持2G存储卡，强大功能配置，售价仅仅1999元。尽管如此，根据CNIC显示，这一阶段小米销售增长率仅不足7%,人均占有率较少，市场份额远远不及三星、中兴，小米手机M1几乎没有降价空间，甚至是在亏本发行。小米刚刚进入消费者视野，属于导入期。
导入期，一代产品价格仅为1999,低于其成本，加上高昂广告费用，所以进行的亏损销售(如图)。此阶段小米产量少，销量较低，市场占有率仅为%对于试点产品M1而言，技术不成熟，有待于进一步提高，比如死机、不抗摔、游戏和充电手机发烫等问题需要尽快解决。另，售后不方便：将手机寄到北京明显不是有效的售后服务，售后服务时间远超于小米承诺服务时间。(见图、图)。
2成长期及特征
小米为尽快发现实际应用问题，曾在M2正式发售之前，向核心用户提供600台工程
创作你的创作
小米公司为什么总玩饥饿营销？网友：物以稀为贵，买不到是最好的
众所周知，小米手机卖的好，主要是因为营销做的好。小米的这套营销方法被称之为“饥饿营销”，简单来说就是物以稀为贵，买不到的就是最好的。关于小米的饥饿营销，要从以下两个方面来看：1、是一种营销手段小米公司几乎所有的产品上市，都会采取饥饿营销，这已经成为一种惯性。对于用户来说，也已经见怪不怪了。这种方式对于小米的用户而言，非常有用，可以说是屡试不爽。这可以让用户去关注，让媒体去讨论。以极低的成本，就可以让用户和媒体进行大量的传播，在极短的时间内就帮助产品提高了传播声量。并且，第一批买到的用户，内心也是非常开心。毕竟，物以稀为贵。大家都会愿意追逐相对稀少的东西。2、真的是产量不足，大家都以为，小米只是在玩营销。很少有人去想，可能真的是产能不足。有的时候，小米只是拿了一批货来进行售卖，数量的确是有限，并没有办法满足几百万甚至上千万用户的需求。而且，对于小米来说，一个没有经过市场检验的新产品，的确没有道理生产一大堆出来。如果没有人买怎么办？这是小米的团队必须要考虑的问题。所以，先生产一批出来进行测试，反正就这么多，即使卖的不好也无所谓。反过来看，对于用户而言，就会比较麻烦。因为，市场的货源不足，即使你想买也买不到。
