生态圈简单讲就是产业链，更形象的说法，应该称它为‘企业生态圈’。好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，原料圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的‘企业生态圈’
产业生态圈必须建立跨媒体的平台，实现跨媒体共享内容，这个难点不是技术上的无缝连接，最困难的是经营模式上的协调与配合，如何建立合理的分成体系
生态系统 就是一个大的群落 比如一个国家 一个世界 你中有我 我中有你
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互联网时代的本质特征是什么呢？其实就三个字：“互，联，网”。
“互”即“互动”。从被动接收信息到主动搜寻信息，从彼此交流信息到随时随地交流，贯穿始终的，是人们希望能够更好的“互动“。
某种意义上，互联网的出现，是因为人们期望能更好的“互动“；而互联网的发展，是因为更好的满足了人们的“互动”需求。因此，“互动”是互联网时代的第一个本质特征。
“联”即“联接”。 从有线互联网时代发展到移动互联网时代、乃至进入无限互联网时代，是因为人们希望能够更好的“联接“。
某种意义上，互联网的出现，是因为人们期望能彼此更好的“联接“；而互联网的发展，是因为更好的满组了人们的“联接”需求。因此，“联接”是互联网时代的第二个本质特征。
网”即“网络”。通过“网器”和“云端“的联接，人们可以很轻松的就掌握更全面、更及时的信息，并更好的做出分析，这就是“大数据”。
人和“网器”（物），基于“云计算”和“大数据”，将不断形成无数张无边无际的网络，并组成一个相互交织的网络体。
通过这样的网络体，人们可以“任意互动、无限联接”。
综上，互联网时代的本质特征就是：互动、联接、网络。互联网时代的前进方向，就是将整个世界变成一个“任意互动、无限联接的网络体”。
互联网思维，就是符合互联网时代本质特征的思维方式。“互动”的本质，是“民主”；“联接”的本质，是“开放”；“网络”的本质，是“平等”。
“民主”是“互动”的本质
“独裁”是“单向”的上对下。而“民主”则是“双向”的“互动”。
什么叫“民主” “民主”就是“人民”当家作主。对于企业来说，“人民”主要包括两大群体：顾客群体和员工群体。
电子商务未来的方向，基本已达成共识，不是B2B、不是B2C、也不是C2C，而是“C2B”。所谓“C2B”，就是集结顾客的需求，然后由商家来满足。
“开放”是“联接”的本质
所谓的“封闭”就是阻断或者限制人们的“联接”。而加强“联接”的过程，就是不断“开放”的过程。
工业时代的成功企业，往往致力于建立的是一个“企业王国”。企业家就像“国王”一样，统领着这个企业及相关资源。“掌控”是企业运营中最重要的一个词汇。
互联网时代的成功企业，需要致力于建立的是一个“生态系统”。企业家要致力于构建一个和谐平衡、不断进化的有机系统，就像大自然一样，大家共存共荣。“分享”将成为企业运营中最重要的一个词汇。
举个例子，京东商城目前主要是自营的B2C业务，但单纯的“网上沃尔玛”，一定是行不通的。京东如果想继续赢在未来，一定要变得更加“开放“，让各式各样的商家，只要能更好的提供顾客价值，就可以在京东这个平台上活的很滋润。
“平等”是“网络”的本质
“金字塔”结构是一个“层级”机构，等级森严。互联网时代，整个世界将是一个由无数张无边无际的“网络”，组成的一个“网络体”。“网络体”的结构当中，每一个点，都可以是“金字塔”的“塔顶”。换句话说，点与点之间的关系是“平等”的。虽然点有大小之分，但相互之间关系的本质，不再是“等级”，而是“平等“。
互联网时代的顾客，将不再是“上帝”，也不再是“衣食父母”，而是“朋友”。既然是“朋友”，你就绝对不能“忽悠”他们，也不需要刻意“讨好”他们，大家是一种相互支持、情感互通的关系。
互联网时代的领导，将不再是“老板”，也不再是“老师”，而是我们的“朋友”（或者“师兄”）。联想的杨元庆，刚刚上任的时候，口头禅是“请叫我元庆”。小米科技的雷军，同事们很多叫他“老雷”，而小米联合创始人黎万强，则人称“阿黎”。称呼的改变只是表象，相处方式变得更加平等，才是本质。
综上，互联网思维的本质，无非就三个词：民主、开放、平等。这不是什么新词汇，但因为互联网技术的发展，将会更好的推动社会朝这个方向前进。让这个世界变得更好的脚步，无法阻挡。
今后所有的企业都是互联网企业。马云、马化腾、李彦宏三大牛人，不约而同的表达了这样的观点。
那么，传统企业如何变成互联网企业？用好互联网的工具、方法是必要的，但本质是用互联网思维来自我改造。换句话说，互联网思维是企业的方向。
“传统的思维方式都要改变，变成互联网思维。”张瑞敏在海尔2014年开年大会的演讲，就是围绕这句话展开的。
2010年才创立的小米科技，在2013年就卖掉1870万部手机、营收316亿元。创始人雷军说，小米奇迹也是互联网思维的胜利。
那么，到底什么是互联网思维？人类文明已经从农业时代、工业时代，进入了互联网时代。而互联网思维，就是面向互联网时代的思维方式。
因此，要想理解什么是互联网思维，首先要了解互联网时代。
那么，互联网时代的本质特征是什么呢？其实就三个字：“互，联，网”。
“互”即“互动”。
相比报刊杂志，信息可以通过网络更快速、更海量、更便宜的传播。于是，以雅虎为代表的门户网站横空出世，新浪、网易、搜狐也因此而崛起。
人们在被动接收信息的同时，还期望能够精准的获得自己想要的信息。于是，以谷歌为代表的搜索引擎横空出世，百度也因此而崛起。
人们在主动搜寻信息的同时，还期望能彼此交流信息。于是，以facebook为代表的社交网络横空出世，新浪微博也因此而崛起。
人们在彼此交流信息的同时，还期望交流能加顺畅自如。于是，以ICQ为代表的即时通讯横空出世，腾讯QQ也因此而崛起。
到今天，能让人们随时随地交流的微信、whatsapp等，更是如日中天。
从被动接收信息到主动搜寻信息，从彼此交流信息到随时随地交流，贯穿始终的，是人们希望能够更好的“互动“。
某种意义上，互联网的出现，是因为人们期望能更好的“互动“；而互联网的发展，是因为更好的满足了人们的“互动”需求。因此，“互动”是互联网时代的第一个本质特征。
“联”即“联接”。
过去，上网要通过电话拨号，来联接桌上的台式电脑；后来我们可以通过宽带，来联接笔记本电脑。人们通过桌上的个人电脑（PC）来联接的时期，叫有线互联网时代。
今天，因为wifi、2G、3G、4G、CDMA等无线通讯网络的发展，再加上智能手机的普及，通过手机就可以让我们随时随地联接起来。时至今日，我们已经全面进入了移动互联网时代。
未来，电脑和手机将不再是唯一的上网终端。就像今天，到处都是“电器“一样，今后，将到处都是”网器“。任何人、任何物、在任何时间、任何地点，都可以自由联接。不久的将来，我们将进入无限互联网时代。
从有线互联网时代发展到移动互联网时代、乃至进入无限互联网时代，是因为人们希望能够更好的“联接“。
某种意义上，互联网的出现，是因为人们期望能彼此更好的“联接“；而互联网的发展，是因为更好的满组了人们的“联接”需求。因此，“联接”是互联网时代的第二个本质特征。
“网”即“网络”。
在第二次工业革命的早期，工厂如果想要用电，得自备发电机甚至自建发电站。发展到后来才有集中的电厂，通过电网将电力传输到千家万户。
互联网时代的“信息”，就相当于工业时代的“电”。我们现在通过电脑硬盘或自备服务器，来存储“信息”；要不了多久，“信息”将集中存储到“云端”，通过无线网络，可让人们通过“网器”自由使用。这就叫“云计算”。就像现在用电一样，只要按下开关就可以了。不一样的是，电网是电厂向电器单向输电；而“云端”和“网器“，是双向传输“信息“。
通过“网器”和“云端“的联接，人们可以很轻松的就掌握更全面、更及时的信息，并更好的做出分析，这就是“大数据”。
人和“网器”（物），基于“云计算”和“大数据”，将不断形成无数张无边无际的网络，并组成一个相互交织的网络体。
通过这样的网络体，人们可以“任意互动、无限联接”。
综上，互联网时代的本质特征就是：互动、联接、网络。互联网时代的前进方向，就是将整个世界变成一个“任意互动、无限联接的网络体”。
互联网思维，就是符合互联网时代本质特征的思维方式。“互动”的本质，是“民主”；“联接”的本质，是“开放”；“网络”的本质，是“平等”。
“民主”是“互动”的本质
“独裁”是“单向”的上对下。而“民主”则是“双向”的“互动”。
什么叫“民主” “民主”就是“人民”当家作主。对于企业来说，“人民”主要包括两大群体：顾客群体和员工群体。
电子商务未来的方向，基本已达成共识，不是B2B、不是B2C、也不是C2C，而是“C2B”。所谓“C2B”，就是集结顾客的需求，然后由商家来满足。
举个例子，现在买房子，都是开发商造好了之后，然后卖给大家。房产商通过预测的方式造出来的房子，很难真正彻底的满足顾客的需求。未来，买房顾客的需求，比如户型、面积、价格等信息，将通过网络集结起来。然后开发商基于这些需求，来选地、来设计、来建房，然后交付给顾客。
互联网时代的员工，听谁的呢？员工更多的不再是听命于老板，而是听命于顾客。员工基于公司平台，将享有越来越多的自主权，以更好的响应顾客需求。那老板未来主要干什么呢？主要有两种职责：搭建平台以支持员工；确定原则以指导员工。老板们要清楚，命令的方式，将越来越没有市场。当然，要求是双向的，员工在能“当家作主”的同时，必然也需要具备相应的“能力”和充分的“自觉”。
“开放”是“联接”的本质
所谓的“封闭”就是阻断或者限制人们的“联接”。而加强“联接”的过程，就是不断“开放”的过程。
工业时代的成功企业，往往致力于建立的是一个“企业王国”。企业家就像“国王”一样，统领着这个企业及相关资源。“掌控”是企业运营中最重要的一个词汇。
互联网时代的成功企业，需要致力于建立的是一个“生态系统”。企业家要致力于构建一个和谐平衡、不断进化的有机系统，就像大自然一样，大家共存共荣。“分享”将成为企业运营中最重要的一个词汇。
举个例子，京东商城目前主要是自营的B2C业务，但单纯的“网上沃尔玛”，一定是行不通的。京东如果想继续赢在未来，一定要变得更加“开放“，让各式各样的商家，只要能更好的提供顾客价值，就可以在京东这个平台上活的很滋润。
“平等”是“网络”的本质
“金字塔”结构是一个“层级”机构，等级森严。互联网时代，整个世界将是一个由无数张无边无际的“网络”，组成的一个“网络体”。“网络体”的结构当中，每一个点，都可以是“金字塔”的“塔顶”。换句话说，点与点之间的关系是“平等”的。虽然点有大小之分，但相互之间关系的本质，不再是“等级”，而是“平等“。
互联网时代的顾客，将不再是“上帝”，也不再是“衣食父母”，而是“朋友”。既然是“朋友”，你就绝对不能“忽悠”他们，也不需要刻意“讨好”他们，大家是一种相互支持、情感互通的关系。
互联网时代的领导，将不再是“老板”，也不再是“老师”，而是我们的“朋友”（或者“师兄”）。联想的杨元庆，刚刚上任的时候，口头禅是“请叫我元庆”。小米科技的雷军，同事们很多叫他“老雷”，而小米联合创始人黎万强，则人称“阿黎”。称呼的改变只是表象，相处方式变得更加平等，才是本质。
综上，互联网思维的本质，无非就三个词：民主、开放、平等。这不是什么新词汇，但因为互联网技术的发展，将会更好的推动社会朝这个方向前进。让这个世界变得更好的脚步，无法阻挡。
（作者何万斌，总裁班讲师，死磕互联网思维，专注传统企业互联网化。新浪微博：何万斌解读互联网思维；微信公众号：hwbjdhlwsw。欢迎免费刊载，但请勿改变本文标题：《何万斌解读互联网思维》（10版）。邮箱：13812516078@163com）
柳传志先生简介 柳传志先生，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。 1984 年，柳传志先生与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。在他的领导下，联想经过近二十年的努力，已经从中关村一间普通的国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公司下辖联想集团有限公司神州数码控股有限公司两家香港上市公司，总资产179亿元人民币，2003年营业收入403亿元人民币，利润总额1237亿元人民币。截至2003年12月，联想控股有限公司共上缴国家各种税收545亿元人民币，为推动中国IT行业的发展做出了杰出贡献。 在近二十年的创业生涯中，作为中国科技体制改革的积极探索者和实践者，柳传志先生敢于冲破旧体制的束缚，领导联想突破了长期束缚科研人员头脑的以计划经济为代表的传统观念，走出了一条具有联想特色的高科技产业化道路。作为公司的最高决策者和管理者，他高举民族计算机产业大旗，立足中国本土主动摸索行业和企业实际，在与国外强手的竞争中一举胜出，不仅确立了联想在中国市场的排头兵地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。 柳传志先生创造性地适应了中国从计划经济向市场经济过渡的特殊政治经济环境，成功实现了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展、能最大限度地发挥员工主观能动性的产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导岗位。他主动将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。 柳传志先生先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为“全国劳动模范”。 2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
通过收购摩托罗拉移动终端,联想成为谷歌阵营的重要成员。 专利费用（收其他公司的，补充收益完全是合理的，如果收购不成功，国产手机付出更专业费，这笔数一定稳赚钱）
联想借获摩托专利授权防专利纠纷，谷歌借授权专利而坐收渔利；联想借摩托渠道进军海外市场，谷歌摩托借联想打开中国更大市场；联想借摩托资源疏通海外关系，谷歌借联想资源疏通中国关系。
将对手，放入袋中，也能专利费用125亿美元买，29亿美元卖，谷歌在“玩”什么？
2011年谷歌收购时出价125亿美元，2014年联想接手时，仅花费了291亿美元，相当于谷歌最初购买价的了五分之一，
2011年8月，谷歌以125亿美元接手了摩托罗拉“一拆为二”之后的摩托罗拉移动终端。
2014年1月30日，不到两年半，谷歌又以29亿美元卖出了摩托罗拉移动。
新浪董事长兼首席执行官曹国伟：在核心竞争力上积极创新把握潮流
曹国伟表示，在移动互联网时代，创新的节奏比以往任何一个时代都更快，将创新的注意力聚焦于自己的核心竞争力和擅长的领域，会更有利于公司的长期发展。
联想集团董事长柳传志：对互联网金融的未来很期待
70岁的柳传志是出席此次互联网大会最年长的企业家。在接受新浪科技采访前，柳传志正和拉卡拉董事长孙陶然交谈。需要说明的是，拉卡拉正是联想控股成员企业。
在互联网金融领域，联想除了通过投资布局，目前有拉卡拉和翼龙贷两家控股成员企业。柳传志向新浪科技表示：对互联网金融的未来和发展，有非常大的期待。
富士康科技集团创始人兼总裁郭台铭：工人机器人上岗不会影响工人数量
郭台铭在接受新浪科技采访时表示，尽管制造领域引进“机器工人”是大势所趋，但工厂大量引进工人机器人之后，工人的数量并不会因此而减少。
据郭台铭透露，未来工人会由当前的手工劳作为主转变为脑力工作为主。据了解，目前，富士康正在全力推动在工业自动化与机器人配合工业版40的演进，“我们将全力投入在万物联网方面的关键技术”郭台铭表示。
此外，据郭台铭透露，机器人是富士康战略发展重点，未来主要会通过从国外引进机器人以及与阿里巴巴、软银合作，将包括Pepper在内的机器人服务带到全球。
京东集团董事长刘强东：关掉C2C拍拍网是因为控制不了假货
刘强东接受新浪科技采访时称：关闭C2C拍拍网是因为拒绝不了假货，关闭之后的原有人马调整进入了京东到家和京东商城。
“有些假货店被拍拍关了之后，可以在3分钟内再开一个。当一个行业违法成本为零的时候，违法就不可避免。”在解释关闭C2C拍拍网时，刘强东向新浪科技表示。“拍拍关了之后，员工都到了(京东)商城、(京东)到家和(京东)金融，我们现在集团超过了11万名员工，所以吸纳1千多人很容易的，我们每年都要招好几万人。”
关于和永辉合作的进展，刘强东表示已经在上线测试了，但还没全部上完。
近日，在接受《华尔街日报》采访时，刘强东就电商平台假货问题发表言论称：打假是件容易事，“一名程序员只需1天就能搞定这件事。你能想象得到花80块钱就能买到一个古驰品牌的手提包吗”
奇虎360董事长周鸿祎：资本奴隶不是指小米
周鸿祎接受新浪科技采访时表示，此前在黑马会活动上所说的“有些企业变成了资本的努力，为高估值背上了沉重的包袱”并非指的是“小米”。
12月8日，周鸿祎在活动上说：“我就不点名了，本来有一家企业我还是很推崇，不忘初心，他们也许能把手机做的非常好，而且他们真的通过营销创新，也做的非常好。但自打他们给自己了一个很高融资额之后，自己给自己背上了很重的包袱，就变成了资本的奴隶。从旅行箱到旅行包，反正什么都做，所以就给了华为巨大的机会。”
合一集团董事长兼CEO古永锵：我自己职位不会有任何变化
自从阿里全资收购优酷土豆以来，有关古永锵离职的消息一直不断。今天古永锵向新浪科技直接表示，自己的职位不会发生任何变动。
未来他又提到了与阿里的电商联动，他认为优酷土豆的内容与阿里可以很好的整合，通过与阿里平台的打通，用户在观看视频时看到自己想买的东西就可以直接点击购买。
他表示未来优酷土豆的硬广收入比例会越来越低，通过营销以及与阿里平台打通产生的收入会越来越高。
联想集团董事长兼CEO杨元庆：联想新饭碗是个人业务和云业务
杨元庆在接受新浪科技采访时对于此前联想创始人柳传志提出的“新的饭碗”具体指什么时表示，新的饭碗指联想现在的三大业务。
杨元庆指出，个人电脑、移动和企业级业务是现在联想的三大业务， 他将此形容未联想的“三驾马车”。他认为，如果说到新的饭碗，未来联想有这三个业务就足够了。
近日，在企业领袖年会上，柳传志曾表示，"杨元庆的队伍要往前发展，要不断冒更大的风险，如果没有其他的饭碗，也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗，有了新的饭碗后，才能有力的支持他们突破。"
中国移动董事长尚冰谈履新：压力大、责任大、任务重
履新中国移动董事长不久的尚冰在接受新浪科技专访谈及履新感受，尚冰称：“责任大、压力大、任务重。”
资料显示，尚冰于今年8月24日三大运营商一把手集体轮换中正式调任中移动董事长，到12月15日，履新满113天，他的上一个职务是工信部副部长。奚国华退休后，尚冰接掌了中移动这艘中国通信业巨舶。
到2016年，中移动预计将实现拥有5亿4G用户，4G用户规模优势将进一步体现。作为中国4G进程中截至目前的主角，尚冰主导的任何重要决策，无疑都将激起回音。
联通董事长王晓初谈履新：联通会越来越好
联通董事长兼首席执行官王晓初在世界互联网大会现场接受新浪科技采访，在谈到履新感受时，王晓初表示：联通会越来越好。
今年9月1日，王晓初正式被委任为公司的执行董事、董事长兼首席执行官及提名委员会委员。此前，从2004年开始，王晓初一直担任中国电信董事长、首席执行官。
近日，联通还在北京召开“沃4G+”发布会，“4G+”是王晓初调任中国联通董事长后首次公开诠释联通新战略。联通方面表示，这一战略将成为指导联通今后三年至五年工作的“理论基础”。
苏宁董事长张近东：苏宁期待与更多创客团队合作
张近东接受新浪科技采访表示，未来，苏宁希望与更多的创客团队进行合作。对于任何创意和创新性的理念和产品，苏宁永远敞开着大门，未来他将把苏宁打造成为创新创业的孵化基地。
张近东表示，苏宁要为年轻人打造事业、梦想与快乐的一揽子支持平台，为年轻人创造成长的风口。之后，还将率先在苏宁易购云店上线创客平台，与创业团队共享苏宁的平台资源。
今年，苏宁在资本层面与阿里进行合作，在业务层面牵手万达，对于下一步苏宁是否会跟更多公司合作，张近东表示，今年苏宁搭建了互联网+零售发展的高速公路，就是希望通过将互联网零售能力向更多的企业开放共享，通过开放入口、接口和出口，缩短大家的转型时间，让更多企业有能力发展互联网化的运营模式。
爱奇艺CEO龚宇：暂无与其他视频网站合并计划
被问及近期爱奇艺屡次被传将与优酷土豆以及其他视频网站合并一事，龚宇表示，目前无任何合并计划。
他指出，未来爱奇艺仍将以自制剧、原创内容为主，大IP代表着未来娱乐产业的发展方向，短期内无上市计划。
与其它视频网站相比，爱奇艺更加强调大IP，龚宇还为之赋予了一个“大苹果树”模型，即围绕大IP进行的多元化运营。
金山云CEO张宏江：国内云服务市场分化明显
张宏江提到国内云市场第一梯队已经非常明显，并且与第二梯队的差距正在逐渐加剧。
张宏江提到做云业务要过四关：技术关、工程关、规模关、服务关。他提到，服务关作为最后一关也代表了未来的趋势。他预测2018年IT预算分配在服务这块，将由2013年的23%增长至45%，与之相对应的是对人员和硬件投入的逐渐减少。
在这种趋势下，一大批不具规模的中小服务商将会被淘汰。张宏江认为国内云市场第一梯队已经非常明显，并且第一梯队与第二梯队的分化越来越明显。而对于第二梯队的企业，他希望未来能够被并购。“在云服务市场，目前投资人已经很清楚的把潜在领军者与被淘汰者看的很清楚了。做云服务是一个长期建设长期投入的过程，未来肯定会有5-10家巨头出现。其它小企业最好的结果就是被收购”，张宏江说。
浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕：国产云服务商应靠生态一起挣钱
孙丕恕接受新浪科技独家专访，他认为互联网+应该分为数据+、安全+、计算+，未来浪潮会在这三方面发力。
同时，他提到国内云服务厂商相对国际顶级云服务商还有一定差距，靠生态一起去挣钱会是一个比较好的选择。
对于中国云服务市场，孙丕恕表示中国的云服务市场是世界增长最快的市场，也将是最大的市场，对中国云服务厂商来说是前所未有的机遇。他认为中国云服务市场相当复杂，其中最重要的是政务云市场。
拉卡拉总裁孙陶然：拉卡拉已从支付向信贷发展
孙陶然接受新浪科技采访时表示，拉卡拉已从支付向信贷的全方案发展，而拉卡拉的征信业务将会在两个方面展开，一个是已经开展的企业征信，另一个是个人征信业务。
孙陶然表示，拉卡拉已经推出一个考拉征信业务，为中国5000多万的小商户建立征信体系。今年考拉征信已经为五百多万商户建立起征信系统，未来，将用三年的时间帮助小微企业建立征信体系。
对于另外一项个人征信业务，孙陶然表示，目前，拉卡拉考拉征信已经和中国光大银行展开合作，在今年年底会做一轮的调查，促进个人诚信体系建立。
神州数码董事局主席郭为：中国智慧城市更强调顶层设计
郭为提到，美国的智慧城市建设，更多的是政府数据开发与治理以及产业创新，欧洲的智慧城市建设更侧重于绿色发展和能源问题，而我国的智慧城市建设，面临的是解决新型工业化、信息化、城镇化和农业现代化的问题。
因此他认为中国的智慧城市建设要更加强调顶层设计的重要性，要进一步对智慧城市的理解达成共识。这就需要互联网与产业的深度融合，推动在网络环境下对数据资源的共享共治。
对于神州数码而言，在2015年神州数码将分销业务分拆在A股独立上市，之后郭为将战略重心转移至智慧城市与互联网+。
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。"80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。"杨元庆后来回忆说，"交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。"他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。�
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。�
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站(Sun是公司的名称,实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为"斯坦福大学网络"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人)，而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。�
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说："你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。"作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认："说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好--要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。"�
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成"服务的联想"。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论："二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。"�
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
连话都讲不好的CAD部经理�
1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部(CAD，Computer Aided Design的缩写，意思为计算机辅助设计)仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，181米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。"他们一定认为我不是一个好领导。"他说。�
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的23亿元。�
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得"推销"代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释"代理"的概念，宣传代理的好处，最后问："贵公司愿意代理吗？"开始的时候，人们因为对"代理"、"分销"感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了"联想"品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制"惠普模式"--从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的"十步计划法"制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，"从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。"林杨当时是联想CAD事业部的副经理。�
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得"大单"的能力。他后来总结说："谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。"连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。�
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。�
千里马与伯乐�
韩愈感叹："千里马常有，而伯乐不常有。"而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。�
柳传志总结企业管理的经验说："除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"企业***首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。�
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。�
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到11亿，再从11亿达到18亿。柳传志逐渐发现杨元庆有很强的事业心，是有很强执行能力的"将"才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦一直没有断，当美国惠普总部向他发出邀请时，杨元庆收拾行李准备动身。1993年底，由于国外计算机品牌大量涌入中国市场，中国计算机产业陷入危机，联想第一次没有完成既定的目标，柳传志承认打了败仗，他留下了前来辞行的杨元庆，将拯救联想微机事业的担子交给了他。�
1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理，在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现很满意，但杨元庆不懂得妥协，与其他人的冲突逐渐影响到公司上下对他的评价，在这样的情况下，柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，杨元庆臭骂了一顿后，柳传志又连夜给杨元庆写了一封信，表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。�
柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场。到1996年财年结束的时候，联想销售成为国内市场第一名，联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练之后，柳传志感到杨元庆已经具备了驾驭全局的能力。2000年4月，联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆掌管了联想电脑，又经过一年的锻炼，2001年4月20日，柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。�
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有一套严格的人才制度，在实践中形成了关于高层次人才的标准系统，能够承担一定责任的人才，首先应该有与联想企业文化一致的信念和价值观，要对企业忠诚，要有牺牲精神，要有审时度势、独当一面的指挥能力，要有搭班子、带队伍的管理能力，要有团结多数、协调一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度，危机意识和竞争意识，合作与补台意识，善于学习和总结，等等，被视为人才必须具有的素质。�
没有人才就没有企业，企业不仅要使用好人才，更要培养好人才。联想的成功经验就是在识别人才的过程中培养人才，在动态的实践中培养人才。柳传志用"缝鞋垫"和"做西服"来比喻培养人才的方法："培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。"比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人，联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。�
杨元庆的发展更为典型。他1988年从推销员做起，两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的过程中，杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验，在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色，杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨元庆带领他的团队，经过艰苦拼搏，使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想集团内的升迁可以说是一步一个脚印。�
正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学习学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的"齿轮"，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的宽阔舞台。�
"从赛马中识别好马"被认为是联想集团培养人才的独特经验。所谓"从赛马中识别好马"，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的元老中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志"赌"赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了元老对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。
柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在"把嘴皮磨热"的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。�
作为"伯乐"，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。�
如果说柳传志这个"伯乐"发现了杨元庆这匹"千里马"，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的"伯乐"。�
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话："如果你想站得高、看得远，请做联想人。"陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行"大砍大杀"，只留下18个人时，陈绍鹏又成为"18棵青松"之一。�
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道"联想"的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。�
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。�
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次"电脑节"，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585%。�
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。�
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说："在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。"他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。�
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说："你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。"他告诉记者："我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。"杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡："连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30%的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。"集团近40%的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏"120%放心"，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
(编辑：默墨
