最近几年，三星的Galaxy系列手机在国内愈发没有存在感，销量已经比不过国产品牌，与之对应的是三星在国内的工厂也不断关闭，如今中国区的三星员工总数只剩下1万多人，与巅峰期相比减少近5万人。
根据三星发布的2022可持续发展报告，截至2021年底，该公司在中国区的员工数为17820人，相比2013年巅峰期的63316人减少了70%，锐减了大约5万人。
与员工减少对应的是三星最近几年接连关停了多家国内工厂，设计手机、家电、显示面板、PC等多个领域，其中2019年关闭了惠州工厂，这是三星在国内最后的手机生产基地，至此三星的手机制造业务退出中国。
保守估计，三星在中国起码还有几百万的用户，这些用户分散在中国各地，所以我们周围用三星的并不多（毕竟中国有14亿人口）。
三星手机在中国市场的定价分析
第一部分：前言
三星手机在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。相对于诺基亚、摩托罗拉的产品与价格双管齐下的战略，三星手机越过价格战的沼泽，用不断推陈出新的产品来与对手比拼，并取得了卓越的成绩。本文就以下五个部分对三星手机在中国市场的定价策略进行分析：
三星手机在中国的环境分析及总体战略
三星手机在中国市场的定价策略（市场导向法、质量定价法）
三星手机的新产品定价策略（撇脂定价）
与定价相关的其他营销策略（渠道策略、品牌策略）
定价策略的优劣势评价
第二部分：三星手机在中国的环境分析及总体战略
中国手机市场趋势分析
在台湾中华资通科技公司最新的统计显示，中国2004年第二季度手机销售较第一季度出现大幅下滑，从第一季度的1740万部下降至1645万部。手机销售收入也从第一季度的26823亿元下降至25354亿元。
据我国信息产业部的统计数据也显示，国内手机市场确实在飞速下滑。2004年3月，全国新增移动电话用户7978万；4月，新增用户数下降到5445万；5月，仅为3549万。对比以前的数据，即使在SARS肆虐的2003年5月，全国新增移动电话用户还高达4339万。
据中国本土调查公司赛迪顾问的统计，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长519%和318%。2003年回落至181%，2004年预计只增长15%。
以上所有的数据都意味着中国手机市场高速增长的神话即将破灭，中国手机市场进入了一个平稳增长期，或者说由成长期进入了成熟期。
中国手机销量排名
据国家信息产业部的数据分析，2001年以前中国手机市场份额长期为摩托罗拉，诺基亚，西门子等国外品牌占领。从2002年开始，国产品牌波导、TCL开始挤进了前五名。2002年中国手机市场销量前五名为：
排名品牌销量
单位：万
1摩托罗拉18724
2诺基亚113474
3波导67855
4TCL53053
5西门子291
到了2003年，中国手机销量发生了较大变化。国内品牌波导的手机销量跃到榜首，而德国的老牌手机生产商西门子被韩国三星手机取代，排名第十。三星手机以飞跃的速度提升到中国市场的第五名。
名次
品牌
销量
市场占有
GSM销量
CDMA销量
1
波导
1,03108
1397%
1,00221
2887
2
摩托罗拉
99108
1343%
79905
19203
3
诺基亚
98408
1334%
96962
1446
4
TCL
65253
884%
63131
2122
5
三星
63333
858%
43798
19535
而在2004年上半年的数据统计中，三星手机与摩托罗拉，诺基亚一起挤进三强，上半年的手机销量为334万部，市场份额上升到987%。
种种的数据表明，三星手机已经攻占了中国的市场，并成功地分到一块大蛋糕。虽然它的市场占有率并不及诺基亚和摩托罗拉，但是其强劲的上升的后劲使诺基亚和摩托罗拉都如临大敌，并且三星的利润率达到了22%，这使得三星的盈利大大超过其他竞争对手，有一个对比，日本著名的索尼公司一年的利润还不及三星一个季度的三分之一。这表明了一个商业厂家的胜利，这种胜利当然实际上是由产品定价带来的，在下面的环节中我们将会围绕三星手机的定价来展开论述。
三星在中国的背景分析
自1992年中韩正式建交后，三星电子于1992年8月在中国惠州投资建立了三星电子有限公司（SEHZ）。此后，三星电子不断加大在中国的投资与合作，截止到2002年，在华累计投资额已达26亿美金，成为对中国投资最大的韩国企业。
亚洲金融危机之后，三星逐渐积累了中国市场的经验，结论是：三星在中国市场生产和销售低端产品无利可图，必须转向品质优异的高端家电产品，同时开始推进数码事业战略──将数字技术融入家电产品，并大力拓展新的高端数码产品市场。这一策略也符合总部进军高端市场的转型。事实证明，这一策略大获成功，1999年，三星电子全面实现扭亏为盈。
三星在中国的手机销售主要是GSM和CDMA两种。但是由于三星在国内手机市场设厂投资太晚，当GSM手机生产销售的牌照被诺基亚分完后，三星GSM手机只能通过进口方式或者走私的方式进入国内市场，当然走私行为并非三星所为，而是三星的区域代理所为。作为三星手机大中华区（包括台港和内地）的总代理，耀科国际（0143HK）前董事会主席施争辉就曾在广东被查证偷逃税款高过104亿的走私大案。
直到2003年1月2号，三星集团战略规划部朴青石在接受记者电话采访时才正式承认三星拿到了GSM手机的内销许可证。这也就意味着三星已经扫除了在国内市场直接制造并销售手机的主要障碍，在所有的手续完成之后，三星在天津的生产基地生产好手机之后将可以直接通过自己的销售渠道铺到全国各地手机市场。
而CDMA的生产则是通过与科健合作获得销售牌照，从而霸占了中国CDMA30%的市场份额的。
三星手机在中国的总战略
三星在华投资战略的最大改变来自于李相铉，他提出不再把中国作为制造中心，而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003年是推行新战略的第一年，三星电子在中国国内的销售额达到65亿美元，占到中国总营业额的三分之二，其中“数码战略的贡献不小”。李相铉十分认同三星会长李健熙提出的21世纪的两个关键词：数码和中国。李健熙认为，在21世纪不了解中国、不了解数码，就绝不可能成为一流的企业。
严格地说，三星在中国的移动市场遇到了很多限制，让我们很难迅速扩大销售量。不过，三星的目标是要成为世界第一的手提电话供应商，所以，对三星来说，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。
2003年，三星主宰了中国的CDMA电话销售，而这种形势在2004年会继续，但是三星希望可以进一步扩大对对手的领先优势。由于中国本土品牌冒起得相当快，目前更占有了40%的市场，三星计划针对特定市场发布更多的中高端手机。与此同时，三星希望打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。中国市场预计会占到今年公司全球销售的15%。开发中高端手机可以说是让三星市场份额增长的唯一方法。三星推出中低端类型的手机时，市场的反应和我们的预期不符。根据这个经验，三星要向市场下游走并不简单。
第三部分：三星手机定价分析
三星手机的成本分析
在全球IT业低迷不振的环境中三星电子的表现可谓亮丽非常，究其原因，应归功于三星集团的多元化经营策略。三星集团旗下众企业虽各有一片天，但彼此间又能互相扶助，以三星手机为例，它就配备了三星SDI制造的LCD显示屏，从而大大节省了成本，扩大了利润空间。
支撑三星电子手机业务的功臣，非三星SDI莫属。三星SDI的手机用高端STN LCD面板，效果与TFT-LCD相当，耗电量却不到后者的一半，更重要的是，其价格也较TFT-LCD便宜30%。
在低成本、高价格的产品策略推动下，三星手机业务大获成功，并带动三星SDI的手机用面板市场占有率不断提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成为手机面板市场龙头。
三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利。这对于三星手机的成本控制具有重大的作用。
三星手机的顾客分析
三星手机的成功是汲取了其他产品失败的教训。众所周知，三星最早进入中国市场的是其电视机和电冰箱等普通家电产品，定位在低端市场。1998年，三星设在苏州的洗衣机工厂销售量比1997年增加了一倍多，达到32000台，然而却亏损了210万美元，是1997年的五倍。1999年，工厂开始生产新潮高档洗衣机。2000年，销售量达到17万台并实现了盈利。从这件事上三星开始明白，中国市场的需求呈现多样化，一部分人的购买力在迅速提高。在中国的大城市，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。
在对中国的消费市场做了仔细的分析后，三星公司在手机市场开拓上，采取了走高端路线的发展思路。在三星眼里，目标市场并不是所有13亿的中国人，而是具备很强购买力的4亿中国人，这4亿人中有4000万到6000万人具备比韩国人更高的消费能力。因此，三星手机把年收入在3500美元以上的中国消费者作为最直接的用户并将最终将目标市场锁定在22岁－35岁的年轻白领阶层。因为这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。而且，由于这部分用户群收入稳定，具有一定的经济实力，最能成为三星手机忠实的客户。因此，三星将手机的品牌定位在高档与时尚。
三星之所以选择时尚白领消费人群作为其产品的消费定位，不仅仅是出于这部分人有稳定的收入和消费心理的考虑，而是因为这部分消费群体在很大程度上代表了中国未来消费的价值取向。比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略，这不能不说是其明智之处。
三星手机的竞争优势分析
三星电子在中国的目标是2005年实现销售收入 140亿美元，2010年达到400亿美元，这意味著三星要在接下来的7年时间里获得20%的平均年增长率。三星具备了冲击这个目标的诸多优势：
作为一家来自中国近邻韩国的公司，与欧美企业相比，三星更容易理解中国的文化；
三星有一套良好的管理系统；
三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利；
集团最高层对中国非常关注，得到的支持很多。
第四部分：三星手机在中国的定价策略
市场导向定价法
三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。
三星电子非常聪明地抓住了中国手机市场的消费特点。在中国，手机消费者看重的并不是手机具有多少先进的功能，而是手机的品牌，地位，时尚设计，屏幕色彩，铃声等一系列肤浅的表现在公众面前的重要功能。在中国，手机甚至比一个人的服饰更加代表一个人的地位，所以才会出现一些人穿着廉价的破旧鞋子却还要去购买一台3000元的手机的情况。因此，三星电子花大力气在这些方面的研发，并且坚持产品的高端路线。在中国手机价格战越来越激烈，诺基亚摩托罗拉等手机巨头都不得不大幅降价的时候，三星还是处变不惊，坚持其在中国的市场定位，以高度危险的自信态度，比同类手机高1/3的价格，强调质量与高端品牌战略，但是反而受到了市场的追捧。当然，三星也针对同行的竞争策略将一些老旧机型稍微降价，还推出几款价位在1500元左右的中端机型，来阻碍对手市场的发展，并且取得一定的效果，但是这也震撼不了其雄踞高端市场，并且持续高卖热卖的地位。
以质量为基础的定价
三星手机坚持高质量的策略，它解释说高于同行30%的定价是因为它的产品为消费者提供了较高的附加价值。在2004年博鳌论坛上，韩国三星手机最高主管李基泰就三星手机的质量问题回答记者问：“我们提供了世界上最好的产品质量，最重要的是通过我们内部的产品可靠性测试，这个是世界上最苛刻的检测。我们在德国的一个手机专业的媒体调查中，在2002年三星手机在返修率方面是世界上最低的。事实上我们产品非常良好的质量全球的媒体都有所报道，有媒体甚至报道在2吨重的汽车压过后或者是火烧和洗衣机浸泡之后，我们的手机仍然可以工作。”
三星手机曾经一度被指责为“花瓶”，并因其质量问题屡屡受到消费者质疑，但是这种言论只能存在于九十年代中期的历史里。三星电子痛下决心一把火烧掉了这些低劣产品，一心要生产出质量最好的手机，并将产品命名为Any Call手机，意思是在任何地方任何时间都能通话的手机。设计精巧时尚，功能先进和注重品质已经成为Any Call的内涵。
三星电子公司拥有自己的生产设备，而不是采取外包的策略。1997年以前，三星电子还必须从索尼购买芯片，但是自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，最终突破了技术门槛，现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，包括手机技术。目前在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮，最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。
现在的三星电子却已经拥有了同行都不得不承认的先进的研制能力和生产技术。三星的CDMA技术在世界上排名第一，而在其他厂商都在研制3G手机的时候，它已经率先在研制4G，期望在往后的技术竞争中继续领先。2004年3月份，三星电子宣布今年将在全球投入33亿美元用于新产品研发。三星早已明白，技术专利掌握在谁手里已经变得更重要，它坚决寻求的更是将企业进入市场发展的这个命门掌握在自己手里。方正集团董事长魏新感触最深的是：“三星所有的事情都在追求掌握自己的知识产权，锲而不舍，自己没有研发出来的技术，三星就用资本去换技术，不受制于任何人。”对于研发的巨额投入使得三星的很多产品成为世界第一，三星电子的年研发费用超过40亿美元，三星的专利申请连续多年排在世界前10位，也主导着很多行业标准。三星的目标是在设计的业务领域做到最强，起到技术领跑者的作用，所以三星电子在CDMA、GSM方面的研发投入都超过10%。
它的质量不单包括技术方面的过硬，还包括了个性化的服务。全球手机制造商没有一家能像三星一样体恤消费者，提供消费者深为喜欢，个性化的手机设计。第一款双屏手机，T108的蛋壳设计，和弦铃声，旋影概念，女性手机概念，这些都是在我们身边实实在在地热了一把的手机产品，给消费者带来更多什么是时尚手机的因素和体验。它的定价完全符合年轻时尚又具有品味的消费群体的需求。所以说三星在设计方面处于世界第一的地位是名至实归。
以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。
第五部分：三星手机的新产品定价策略
三星手机的新产品一贯实行撇脂定价。所谓撇脂定价，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，有如从鲜奶中撇取奶油。这种定价方式是有据可证的。因为三星是市场的领跑者，所以它有能力制定溢价策略。其他跟进者或模仿者只能采取其他策略，如高质量产品采用中等价格，一般质量产品对应一般价格等。
三星公司有一个著名的“生鱼片”理论，即在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。三星认为，在市场上只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言，就如同第2天销售的生鱼片。所以，从新上市的产品中攫取尽可能多的利润，是三星的必然做法，当市场上跟风的产品上来以后，三星的价格就会下降得比较多，这主要是受产品生命周期定价的影响，一般三星为了维护高端的形象是很少受竞争者的影响而将价格调低的。
第六部分：与定价相关的其他策略
渠道管理
进入中国手机市场较晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些“落后”。不仅比不上国内厂商在全国有几十个、上百个自己的省市级办事处和数以万计的终端卖场的督导、促销员，即便和从国内厂商那儿学了乖、在渠道操作上已经细化很多的欧美厂商相比，三星目前的渠道策略也显得有些“原始”：仍然以分产品国包销制为核心，而且全国代理商的数量，包括GSM和CDMA手机加起来，不超过10家。三星手机的渠道销售模式实行代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。三星手机分机型分区域分别授权于深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销。
三星在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。三星采用“代理制”的销售模式，无疑对培养代理商的品牌忠诚度。维持渠道及市场地位的稳定起到了莫大的作用。但是这种操作方式还有很多不利的方面，由于各区域包销商之间提货价位的差异等各种因素的影响，“窜货”成为国外厂商最头疼的问题，“窜货猛于虎”，对市场的稳定大大不利。
品牌管理
据美国《商业周刊》与世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，三星电子榜上有名，并再度成为全球品牌价值上升最快的公司，以108亿美元排名第25位。三年来，三星的品牌价值以惊人的速度翻了一倍，由2001年的52亿美元上升到2003年的108亿美元。同时品牌价值排名从2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。
三星品牌战略的第一要素，就是有一个最好的领导产品，即所谓战略性的旗舰产品，做“世界第一”。三星手机在这方面做的很好，三星开发了世界上第一个商业用途的CDMA手机，然后又开发了世界上第一个CDMA2000手机，今年2月又开发了一个“世界电话”———把CDMA和GSM两项技术合并起来的产品。当然，这种“世界第一”，还可以利用数字兼容，向相关行业跨越，比如三星在1999年开发了世界第一个可视电话，还有世界上第一个MP3手机，还有摄像手机等，都是行业领导产品。领先产品、“世界第一”的好处是，三星电子就很容易在世界市场上引起广泛关注。
其次是对运动赞助的热衷。三星特别热衷体育营销及赞助活动，特别是奥林匹克的伙伴营销，在增强三星电子的品牌力量上发挥了重要作用，比如雅典奥运会、北京奥运会，三星电子都是赞助商。三星连续四期的TOP计划，使其与可口可乐，柯达等这样的世界顶级品牌一起同台表演，一起展示给全球的观众，这大大帮助了三星跻身于世界一流品牌的行列中。除此之外，三星还赞助了一些国家杯、世界锦标赛、高尔夫锦标赛以及其他的一些体育赛事。
正如一位业内人士评价三星所说：“三星命运的改变，主要得益于其在品牌管理方面的才能。”波士顿咨询公司的报告表明，2002年不包括韩国在内，三星的手机广告支出高达24亿元人民币。三星成为1988年、2000年和2001年夏季奥运会和2002年冬季奥运会的全球赞助商，通过奥林匹克运动会进行宣传推广，使它在美国市场上的销售增长了311%。
良好的国际品牌形象为三星在手机领域的宏伟目标实现汇聚了无穷劲的人气，打下了坚实的品牌基础。
第七部分：定价优势劣势评价
三星手机在中国市场地位是十分微妙和尴尬的，国内三星手机水货泛滥，据说北京市场上有七成的三星手机为水货。由于采取地域定价的策略，三星手机在不同国家定价的差别非常大，中国市场的价格比国外的要贵好多。这就形成水货的强烈需求。如果朋友的水货的三星手机只要一千多元，他显然很难接受两千多元甚至三千的行货价格。因此，水货的大量存在对行货的销售影响是无形而又巨大的，如果三星不正视这个问题，将会深刻地影响到其在中国市场的地位。
以市场为导向的定价是在充分考虑消费者愿意支付的价格后制定出来的。但是随着国内手机厂商的实力增强，其质量日益提高和功能的完善，以及向韩国厂商购买专利技术，模仿韩国手机的设计风格等等发展历程，国产手机与三星手机抗衡的能力越来越强。中国的手机厂家有一个优势就是价格，他们一些相当优秀的产品所需要的价格只是三星的二分之一。这可能会吸引一部分三星的潜在购买者去购买。而享受了实实在在的优惠之后的消费者对于三星高价策略的认同和忠诚度会有所降低，通过口头宣传影响其他的消费者，造成不良的口碑效应。并且现在手机更新换代的速度可以用日新月异来形容，消费者愿意为一款手机付出的价格可能越来越少，除非它有卓越的性能和良好的创意。但是我们可以看到，目前三星的手机多以升级版为主，以S308为例，以它为经典原版而升级到S408、S508、S608。它们并没有实质性的性能改动，创意和功能升级方面非常匮乏，但是却依靠升级来延续它该系列产品的成长期或者成熟期，持续其高价格，这对于忠诚消费者一则是目不暇接，无法追随三星的脚步，二来产品更新换代太快，购买一款行货手机后落伍的速度加快，容易造成忠诚顾客的叛逃。
我国手机市场已经向纯粹的买方市场靠近，而买方市场格局是一种以消费者为主的格局，是一种受低价需求约束的格局。而且，市场经济运作的核心机制正是价格机制，从目前手机市场来看，今后价格策略在配置资源方面将起到关键作用，所以对于厂商而言，完全不必讳言降价。在价格战横行的环境下，只守着质量这个优势似乎并不能很好地吸引消费者的眼光。在高端市场上降价，无疑会自贬身份，然而不降价，却有可能失去一定的市场份额，陷入挨打局面。三星究竟会做出何种应对决策呢？我们拭目以待。
小米和三星是客户供应商关系，三星智能手机自身供应能力强，企业自身完全控制顶级芯片、屏幕、处理器、闪存、摄像头等核心元器件的研发和生产，在供应链控制和运转中话语权较高。三星在多个元器件行业都具有绝对的供应链把控能力，是全球唯一一家可实现5G设备自给自足的企业，也是唯一一家可脱离美国技术约束的手机企业。
三星电子的战略分析报告
一、企业简介
三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数196万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。
截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI 、三星SDS 、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。
二、三星电子宏观经济环境分析 1、政治法律环境
信息化发展政策促进IT 行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT 市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT 产品的持续需求。
中国政府在鼓励IT 行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。
2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。
2、经济环境分析
2007年中国的国内生产总值(GDP)达到246637亿元，同比增长114%。2007年农村居民人均纯收入4140元，扣除价格因素，比上年实际增长95%;城镇居民人均可支配收入13786元，实际增长122%。消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为三星企业的发展提供了坚强的市场基础和巨大的增长空间。
3、社会文化环境
人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。 城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动高端手机、电脑等消费需求的上升，电子产品的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，高端手机、电脑也因此成为一个相当重要的工具。
4、信息技术环境
科学技术日益渗透到经济发展和社会生活的各个领域, 不仅成为推动社会生产力发展的最重要的因素, 而且也成为现代社会进步的决定性力量。
三、三星电子行业分析
1、SWOT 分析
运用SWOT 分析制定策略
1 SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质, 适当地营销方式抢占中国市场, 选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本, 欧美市场。
2 WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务, 如电子娱乐类; 另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3 ST 战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在, 打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟 另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT 战略:在贯彻WO 策略的同时，面对其威胁，以价格为代表, 适当降低利润率, 使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
2、波士顿矩形分析
明星业务：半导体、手机、LCD 面板和电视
这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半 导体、LED 等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。 现金牛业务：电脑办公业务
电脑办公产品销售良好 在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较 成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品
此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务 瘦狗业务：白色家电产品
在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市 场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。
3、五力模型分析
现有企业之间的竞争强度分析
就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG ，欧美的西门子、诺基亚、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。 新进入企业的潜在进入威胁分析
电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。 供应商分析
电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得
到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。 买方分析
随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。 替代品分析
电子产品市场上替代产品基本上不存在。
四、三星电子竞争策略分析 1、创新战略
三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力，这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。
过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅2004年就从《商业周刊》和IDSA 获得5项 自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。
如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件注1（这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专利情况），超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。
除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新，细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以全方位的深度创新为根本：在设计之前，都要经过缜密的市场调查；在颜色上，三星最早向消费者推出珍珠白；三星的调查人员还发现顾客在使用翻盖手机时，有电话来，但不知道是谁的电话，因此很不方便，顾客对此也不满意，于是三星率先推出了双屏手机；三星就还首先倡导一种潮流：手机也可以作为装饰品；三星提出将手机挂在脖子上“秀”出来。
2、品牌战略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初，三星作为一家代工企业，只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品，还是廉价货的代名词。
现如今，三星手机、数字电视、DVD 、笔记本电脑、显示器、、投影仪等，无
一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。 今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。
3、多元化战略
三星电子的业务范围广泛，涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT 产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力，除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开，由于电子产品领域也有共同之处，多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。
同时，产业结构搭配合理，目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展，三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”。
多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。
4、差异化战略
由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面 （1）产品设计。
三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐，其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好，在市场上拥有极高的人气。 （2）消费者体验
三星非常注重产品的消费者体验，消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为，优秀的消费者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。 （3）高质量管理
三星对于产品质量有着非常严格的规定，三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的 口号 。
三星爱宝健餐饮大客户销售是一个非常有前景的行业，它可以为客户提供专业的服务，满足客户的需求，提高客户的满意度。三星爱宝健餐饮大客户销售的主要任务是推广和销售三星爱宝健餐饮的产品，同时为客户提供优质的服务。三星爱宝健餐饮大客户销售的工作内容包括：为客户提供有关产品的咨询服务；根据客户的需求，为客户提供有关产品的技术支持；根据客户的需求，为客户提供有关产品的售后服务；与客户保持良好的沟通，及时了解客户的需求，并及时反馈客户的反馈；及时发现客户的需求，提供有效的解决方案；定期参加培训，不断提高自身的专业水平，以满足客户的需求。总之，三星爱宝健餐饮大客户销售是一个充满挑战的行业，但是也有很多机会，只要您有足够的热情和技能，就可以在这个行业取得成功。
