三星是个非常成功的企业，三星集团众多子公司，世界上也就只有三星可以做到最高的集成化，屏幕在世界上也是数一数二不光造电子设备，其他的也都有涉及，在韩国三星基本上可以覆盖老百姓的生活，三星帝国不是白叫的
我们都知道，三星集团的前任“掌门人”李健熙已经去世，他去世之后留下了一大笔遗产给他的子女。近期韩国媒体最近报道了关于三星会长李健熙遗产的继承和回馈社会计划，据悉，李健熙的遗产包括三星生命和三星电子等20万亿韩元规模的股份以及房地产和艺术品。他1的遗产将会缴12万亿韩元遗产继承税，大概是12万亿韩元，折合人民币是700亿元，估计会在5年内分6次缴清。
在这一个遗产继承和回馈社会计划中，李健熙遗属也决定要继续回馈社会， 将会捐赠7000亿元韩元专门用于建立传染病专门医院和研究所，也会资助那些罹患癌症和罕见病的儿童患者，这一个计划会捐赠3000亿韩元，还有把李健熙生前所收藏的美术品23000件捐献出来。
网友看到这个这么高额的遗产，都惊呆了。有不少网友孩还在评论区留下评论，这些高额遗产，应该是会削弱李氏家族对三星集团的控制，因为这样高额的遗产税，继承人应该一时半会也拿不出手，会需求别的方案来缴清税款，如果选择出让股份，肯定也会稀释李氏家族对三星集团的控制权。这样的变化对三星集团以后的发展也带来了未知的因素。
因为这个事情是在韩国，我们国内的网友也不是很关注，就是觉得这个遗产税的金额真的是高额。事实也是如此，这次三星集团的高额遗产税也是韩国历史上最高的一次。其实，在有遗产税的国家，有很多继承者都是因为高额的遗产税，宁愿放弃那些高额的遗产，都不要去缴纳遗产税。
企业发展的关键因素是核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
一
、
企业概况
三星集团的创始人是李秉哲
,
它是韩国历史上最古老
、
规模最大的家族财团之一
。
1987
年李秉哲去世后
,
由三子李
健熙继承大权
。
之后
,
曾在日本早稻田大学和美国乔治・
华
盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大
力改革
,
在短短不到
6
年的时间里取得了惊人的成绩
:
三星
电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司
。
1992
年
,
三星集团的德莱姆存储业务剧增
35
%
,
达
12
亿美元
(
比德莱
姆存储器的竞争对手东芝公司还多
6900
万美元
)
,
从而使韩
国公司的芯片销售总量增长了
29
%
,
达
19
亿美元
。三星集
团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美
,
并在价格上压
倒他们
。
三星公司约在
1993
年跻身于芯片制造的
10
强之
列
。
在很短的时间内
,
三星集团的固定资产额增加了
25
倍
,
1992
年销售总额达
100
亿美元
,
被
《幸福》
杂志列入全球
500
家大企业排行榜中的第
18
位
。
二
、
三星集团的改革之路
三星集团的飞速发展
,
是李健熙进行大胆改革之后出现
的
,
可以说
,
是改革推动了三星集团目前的发展
,
而这场改革
目前仍在进行之中
,
其最终结果如何
,
人们拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留学国外
,
具有与其父严于律己迥然不同的
个人风格
。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达
50
年的时间
内
,
三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等
级管理制度
。在三星集团达到下一个水准之前
,
李健熙认
为
,
必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来
。
51
岁的李健熙说
:
“
我告诉他们
,
除了怎样对待家庭不能变
,
其
他一切都要变
。
”
以下是他发起的管理革命
。
1
)
精简机构
,
权力下放
。李健熙近年来采取的几大行
动之一
,
就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠
样样都有的大杂烩压缩成电子
、
机械
、
化工和金融四个核心
部门
,
每一部门由一位副总裁领导
。
这样做的目的是为了分
权和提高效率
。
他说
:
“
我们不得不在质量方面进行世界范
围的竞争
。
除了质量之外
,
我们别无选择
。
”
也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变
。就像
李健熙的高级助手池胜林所说的
:
“
我们对三星所属的公司
都曾使用一个标准
。但这样做是荒唐的
,
因为我们知道
,
一
家化学公司和一家电子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
”
所以
,
现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管
理和经营自主权
,
包括任命高级主管人
。
池胜林说
:
“
这是三
星公司管理工作的里程碑
。
”
直到现在为止
,
哪怕是低级主管
的任命都是总裁办公室所控制
,
而根据新的举措
,
李健熙只
须检查副总裁们的表现即可
。他也可凭兴趣为三星集团开
发新的业务领域
。
2
)
放眼全球
,
培训员工
。像三星集团这种规模巨大的
家族企业
,
多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱
,
获
得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力
,
它们这种无所
不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对
。由于在国内
受到激烈的抨击
,
同时也由于高劳动力价格
、
无法控制的利
率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争
,
韩国的企业巨
头越来越注重将生产扩展到海外
。海外竞争力的状况对一
个企业的发展起着决定性作用
。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息
:
如果不理解
那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西
,
“三星就绝
对没有力量参与竞争”
。
为达到这个目的
,
“培训”
便成了三星公司的口号
,
最突
出的就是所谓
“
CE
O
(
高级行政官
)
学校”
。这所学校创办于
1993
年
9
月
,
旨在让所有
850
名集团经理们接受
6
个月的重
新教育
,3
个月在韩国
,3
个月在海外
,
后者主要针对外语学
习
。
李健熙禁止
CE
O
学校的学生在国外时乘坐飞机
,
他们
必须乘小汽车
、
公共汽车或列车旅行
,
为的是让他们对所到
国有更深切的体验
。
收稿日期
2004
-
01
-
07
作者简介
葛
新
(
1966
—
)
,
女
,
沈阳工业大学管理学院市场营销系
,
讲师
。
・
2
3
・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co, Ltd All rights reserved
李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行
3
年的
“地
区专家计划”
。
三星集团每年给
400
名在公司呆满
3
年以上
工龄者的手上塞满钱
,
然后把他们送出国去
。在国外
12
个
月
,
爱干什么干什么
,
没人过问
。
不过
,
李健熙期望他们回国
时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解
。回到韩国
呆上几年后
,
他们就可以返回他们专攻的国家
,
推销三星集
团的产品
。
这个五年计划一结束
,
三星集团将花费
1
亿美元
培养
2000
名年轻的管理人员
。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的
“七比四计
划”
。
自从
1993
年
7
月以来
,
这位董事长要求三星集团每个
部门的雇员凌晨
7
时上岗
,4
时下班
。这对于一个白领工人
上班时间一般为上午
7
时至傍晚
8
晚
,
接着就是深宵赛酒的
国度来说
,
真是不太合拍
。不过
,
李健熙这样做是为了突出
他所要求的变化
,
提高生产力
,
给自修课程留出时间
。在新
制度实施的最初几个月
,
他随意给各营业部门打电话
,
下午
4
时后要是还有谁回电话
,
就会受到严厉训斥
。
3
)
李健熙力图创造一种气氛
,
即让那些虽说有些捣蛋
却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框
。为了达到这个
目的
,
三星集团放手让雇员们自由组合成
“技术谷”
,
这是专
为那些允许研究任何课题的小组取的名字
。一个成果是一
本由
4
个年轻职员合著的畅销书
,
名为
“个人电脑是我的朋
友”
。
另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念
。设计一
台电视机
,
在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司
这样的赞助厂家提供的广告
,
三星集团以此为手段就可以比
竞争对手低
30
%
的价格出售自己的产品
。这种
“嵌入商业
广告”
的电视节目由赞助者提供补贴
。
除了上述的国际化培训外
,
平均每位雇员每年都要到三
星集团开设的学校里学习
16
天
,
学习内容主要是技术培训
,
另外还学习高效谈判术和中国
、
日本周边国家的政治
、
经济
结构等课程
。
三星集团在汉城附近开办了
“
三星人力资源开
发中心”
,
主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集
团的奉献与忠诚
。
除培训外
,
三星集团还以优厚的报酬保证
工人能有较高的生活水平
,
不使他们有被剥削之感
。在三星
集团内
,
工人全年工资收入有
1
45
万美元
,
各种福利津贴约
有
1
15
万美元
,
相对于人均年收入
6500
美元的韩国来说
,
三
星集团的劳动报酬不可谓不丰厚
。正是由于
“三星精神”
和
优厚的报酬双管齐下
,
保证了公司
20
万员工的团结
,
凝聚了
人才
,
大大推动了企业的发展
。
2
1
三星集团的产业转变
李健熙
1987
年接手三星集团后
,
对集团的内部结构进
行了大幅度调整
。
他毫不客气地将一些不重要的公司
,
如百
货公司和造纸厂等
,
转卖给他人
,
将简单消费用电器的生产
转移到其他国家
。
他集中资金发展未来行情看好的业务
,
重
点在本国生产制造高新技术产品
,
如计算机和航空工业
。
在生产领域
,
三星集团目前正全力以赴在技术创新和一
些技术密集型产业部门夺得新的优势
,
占领国外市场的更大
份额
,
为此甚至不惜人力
、
资金
。李健熙提出
“超过日本”
的
口号
,
奋力与日本一决雌雄
。但他也十分明白
,
凭三星集团
和韩国企业界现有的人力和技术
,
要在电器生产领域全面超
过日本是根本不可能的
,
在某几项尖端产品方面与日本展开
竞争尚比较现实
。
三星集团以全年销售收入的
10
%
作为研
究与开发基金
,
用重金聘请了十几名俄罗斯科学家
,
重点开
发了几项前景看好的电器产品
。
1993
年
,
三星集团投资
9
8
亿美元
,
仅次于世界最富有
的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用于能生产
16
兆比特德莱姆存储器的
设施
。
这些能存储
1600
万比特以上的数据的存储量相当于
700
页纸的打字机
。
三星公司还预算将
7
亿美元用于可存储
256
兆比特的未来型芯片的研究和开发
。当国际商用机器
公司
、
东芝公司和西门子公司看到
256
兆比特芯片的设计
后
,
估计需
6
亿美元
,
便有意与其合作以分担费用
。但由于
有
500
亿美元的母公司三星集团的支持
,
三星电子公司将独
立单干
。
这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑
。一
个是在
1990
年
,
三星集团通过展示一块能全面运作的
16
兆
比特芯片
(
这是第一个能全面工作的芯片之一
)
而博得了国
际商用机器公司
、
数据设备公司和其他客户的热烈赞赏
。从
1992
年开始它发运这些芯片的样品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德莱姆存储器
。三星公司成为世界上半导
体工业中最畅销产品
—
—
—
德莱姆存储器的供应巨头
,
在这项
产品上三星公司获得了巨额利润
。
3
1
主要发展趋向
李健熙在加强三星集团的现有业务的同时
,
仍然向往着
开拓新的事业
。
排在第一位的是汽车业
。三星集团已和日
本的日产汽车公司签订了技术转让协议
,
准备在韩国生产客
车
。
而韩国早已有了三家汽车制造商
,
其中现代集团占支配
地位
,
大宇和起亚
(
K
ia
)
无力与之竞争
。汉城的
Bwring
证券
公司分析人士金忠等人认为
,
三星集团有能力成为汽车业的
主要挑战者
。
李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产
领域
。
从一方面看
,
出售公司可以筹得现金
,
进入汽车业估
计需要投入
30
亿美元
;
从另一方面看
,
他采取的加强三星集
团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求
。
李健熙这种顺从改革的做法
,
很可能使韩国政府批准三星集
团兴办汽车产业
。
三
、
结
论
三星集团的改革
,
应该说是顺应了当前市场的发展
,
在
企业寻求规模扩大的同时
,
一定要将企业的管理同步跟上
。
而管理的实施主要是通过人来实现的
,
因此对人的激励就成
为重中之重
,
需要发展和探讨的话题
。
三星集团通过大刀阔斧的改革
,
一方面将权利下放
,
另
一方面将培训员工作为提升企业价值的标准
,
使得员工参与
企业的热情提高
,
也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加
强
。
因此企业在它的发展过程中
,
一定要重视企业发展
、
战
略目标
、
人力资源的激励和利用这三者之间的关系
,
只有将
他们有机地协调起来
,
才能发挥企业的最大潜
成功最主要的因素就是心智开发。
多年以前，我一直觉得：要成功，聪明是最重要的。随着在生活中历练的时日越来越多，虽然我依然觉得聪明很重要，但是，它在成功要素排名谱上的位置却越来越往后面移--聪明只占第五位。
那么，排在聪明前面的四位又是什么呢？
第一，目标。你永远不可能按着一头不想喝水的牛去喝水，同样，你永远也不可能在你自己不热爱的领域，作出此生你所能作的最大成就。目标是欲望的表达，"要什么"从来就比"怎样做"更为重要。但是目标不是欲望。目标从来就具体，也往往给自己定了时限。换句话说，目标是具体化了的、有时间限制的目标。因而它既有欲望的感情、牵动因素，同时也有自己作主，不让自己从散漫中游移的因素。
第二，胸怀。所谓胸怀，就是一股用天下之材，尽天下之利的气度，当然，还包括相当程度的包容--对异己的包容，对陌生的包容，对不如己者的包容。只有这样，你才会形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界做大，把事业做大。
第三，勇气--冒险的勇气、行动的勇气。人的自由在于人的主动性，人的主动性在于向多种可能性敞开。假如你不尝试什么，你就不会真正知道自己是什么。假如你不尝试什么，你往往也不会知道自己到底要什么。所以有这样一句名言倒是很值得一记：举枪──射击──瞄准。毋惮初难，毋恃久安，先作了再说。一切生机全在行动中来，从动态发展中来。虽然，人常常抱怨自己缺少机会，但是，运动乃为机会之母。
第四，坚持。许多事没有成功，不是由于构想不好，也不是由于没有努力，而是由于努力不够。时下有个概念叫开拓者。什么叫开拓？开拓就是除了开辟还需拓进。坚持就是拓进，就是遇到困难也绝不放弃的韧劲。
就这样，目标、胸怀、勇气、坚持，加上聪明，构成了成功者最为重要的五要素。但是，聪明只占第五位。而且，由于我们相信人的聪明属于天生的并不多，它更多的成分来源于后天的造就，所以，假如有了前四者，聪明也会更容易产生。
正为一切成功者所证明，成功最主要的因素就是心智开发。总结上述五点，前四者所说全是"心"，最后一者所说才是"智"。也就是说，对成功者来说，发展自己的各种智力固然很重要，但更主要的，还是你对"心"的把握。
于是，如何把心性练大，把心力练强，这就是追求成功者最需要关心的问题
