科技和研发实力，一定是三星强；
2、对本国政府的影响力和制衡能力，也是三星强；
3、人才培养能力，是三星强；
4、全球化经营能力，还是三星强。
综上所述，三星强。
（一）建立现代军事理论,构造现代国防体制要运用高科技构筑我国的现代化国防,首先一点就是必须建立科学、系统、具前瞻性、与国情、军情相结合的军事理论在此军事理论的指导下有步骤的开展高技术的研究与运用,避免盲目与浪费战争的胜利与否很大程度上决定于军事理论和战略指导思想的先进与否,我们必须深刻理解这一点我军能在极度劣势下在朝鲜战争中战平（胜）美军,关键就在于我军军事理论非常成熟,通过了长期战争的检验检验军事理论的正确性无非两个途径：战争检验和借鉴它国经验鉴于我国的和平外交政策,我们无法通过前者来作出检验,那么我们只有靠观察外军战斗和跟踪新军事理论来进行判断,这之中又要考虑不同的国情和军情,逐步修正以求合理（如此做法,必然会存在误差,所以我认为没有实战检验的我军军事理论是我军能否在未来战争中取胜的最不确定的因素）（二）应重点发展以下科技：军用电子技术在现代高技术武器的发展中,军用电子技术是其核心和基础,从近期发生的几场局部战争看,军用电子技术已从作战保障跃为作战手段,成为现代作战行动的先导,并贯穿于战争的全过程军用计算机技术现代战争的高速化,使武器装备的自动化控制显得极为重要,其中计算机扮演着重要的角色随着信息技术的迅速发展及在军事上的广泛应用,未来战场将是一个由众多计算机通过有线或无线等方式,把遍布于陆、海、空、天、电诸领域的侦查监视、定位导航、火力打击、指挥控制、支援保障等系统乃至单车、单炮、单兵等基本作战单元连接在一起而形成的网络世界敌对双方在计算机网络上的争斗将构成战争的主要内容网络上的争斗不只是力量和智慧的较量,更是技术、技能和技巧的抗衡,正如有人所描述的那样,是"键盘上的战争"军用探测技术军用探测技术是高技术战争中制胜的重要因素之一,是航天技术与信息技术相结合的产物目前,已发展和投入使用的军用探测技术有：1、雷达探测技术它是利用物体对无线电波的反射特性来发现和测定目标位置的"无线电定位技术"它广泛地应用于战场侦察、防卫、引导、火控等现代战争的各个方面2、光学探测技术它以光学成像技术为基础,主要用各种光学摄影机进行的战场照相侦察3、地面传感探测技术这是一种通过地面目标所引起的电、声、磁、地面振动和红外辐射等物理变化来确定目标的探测技术4、夜视技术是用于在黑暗环境中帮助人眼增强视觉的一种专门技术在现代战场上广泛使用的夜视装置主要有：红外夜视仪、微光夜视仪、微光电视及热成像仪四种未来军用探测技术的发展趋势是：空间上的立体化；速度上的实时化；手段上的综合化；侦察、监视与打击上的一体化军用制导技术精确制导武器的产生和发展,完全依赖于精确制导技术因此,精确制导技术在整个现代军事高技术的发展中占据着十分重要的地位目前,被开发和广泛使用的精确制导技术主要有：微波制导、红外制导、电视制导、毫米波制导、指令制导和地图匹配制导精确制导技术将向高精度、抗干扰、全天候、智能化和低成本方向发展,特别是显现出综合化的趋势如"毫米波辐射图象匹配制导"、"地貌景象匹配制导",以及"全球定位系统"（GPS）,就是综合化的制导方式科索沃战争中大出风头的"战斧"式巡航导弹以及JDAM炸弹等采用的就是"惯性导航＋地形匹配＋数字式景象匹配区域相关器"这一综合制导方式隐身技术隐身技术是指用来防止己方武器被敌方雷达、红外、声纳和可见光有效探测的伪装技术它是近年来举世瞩目的一项重大军事技术,同激光武器和巡航导弹一起被誉为当今军事上的三大法宝目前隐身兵器采取的主要隐身技术有：反雷达探测隐身技术、反红外探测隐身技术、反光学探测隐身技术和反声纳探测隐身技术等军用激光技术激光技术是人类二十世纪六十年代的重大科学技术成就,它是光学、光谱学与电子学发展到一定程度以及这些学科相互结合的必然产物比较成熟或影响较大的军事应用主要有：1、激光制导；2、激光雷达；3、激光测距；4、激光通信；5、激光对抗；6、激光模拟；7、激光武器值得注意的是,美国经过近年来不断加大对军用激光技术的投入,以经把体积庞大,实验性的激光武器成功的转变为可安装在大型武器平台上,具有一定实战功能的武器按此发展速度,再不远的将来,激光武器很可能成为一个改变战争模式的决定性武器,而导弹将因无法突破激光防御而不得不退出历史舞台军用智能技术随着军用智能技术的发展,各种智能化武器将对未来作战产生深远影响目前,不仅在专家鉴定系统（TECA）、自然语言理解、语言识别和视觉处理等基础研究方面取得突破性的成果,而且还研制成功了大量的智能武器系统,如智能导弹、智能地雷、智能坦克以及智能机器人等,形成了一个庞大的智能武器家族军用航天技术航天技术广泛运用于军事领域,使武器装备的效能发生了革命性的变化它的发展主要集中在保障军事行动的军事卫星、进攻性与防御性空间武器,以及多用于载人军事航天系统三个方面美国空军司令部和航空航天局正在为军事、科研和商业上应用联手开发进入太空技术目前,美国空间司令部已接近于能够部署一种灵活有效的带翼航天器,支援太空军事行动太空军事化是一个噩梦,一个已经开始的噩梦（二）培养高科技人才在高素质新型军事人才的培养上必须树立超前意识,坚持人才培养先行要紧紧抓住人才质量建设这个根本,加大人才培养的力度,要培养大批懂得高科技知识的指挥人才,培养大批能够担当打赢未来高技术局部战争重任、经得起各种风浪考验的高素质新型军事人才,实现我军人才质量建设的整体性飞跃我军有在战争中培养人才的传统和经验,但在新的年代,我们培养军事人才的途径的是依靠体制必须建立这样一个完备的体制：①机会平等,公平竞争这是一个高效培养体系的共同特点,这样才能从人群中选拔出真正的人才,才能促进全面的提高②开放灵活,鼓励创新绝对不能闭门造车,要积极吸收国内外的新经验、新方法；让人才走出国门,让人才与世界接轨③系统全面,高低有序要给每以个想晋级的军人以机会,培养高低各类人才；培养体系要由低到高,逐渐深入④保持压力,终生培训结合新的要求,对已完成培训的各阶段军事人员进行再培训,保持合适的淘汰率,促使军事人员不断提高；培训要在服役期内全程进行,保障部队战斗力对军事人才的基本要求：爱国；强壮的身体和过硬的军事知识；健康的心理和强健的神经；积极上进,能自我提高（三）加强武器管理"管理"就是国防科研和军工生产管理,只有搞好手中武器装备的管理,才能形成战斗力什么是战斗力即人、武器加上相互间的结合要搞好管理,就要提高官兵与武器的结合能力如何管理首先,要让武器的研制体现以人为本的原则,不能让人的体力和脑力负担过重,要让士兵爱上武器而不是相反第二,武器的维护保养和更新换代要科学、经济的进行第三,加强训练,让士兵熟悉武器的性能和操作技巧自20世纪90年代,全军上下掀起了一个轰轰烈烈、扎扎实实的学习现代科技特别是高科技知识的热潮,全军科技大练兵,一切为打赢,通过科技练兵,提高了官兵素质四、反思与总结成功的高科技战争需要多种因素的完美结合,它需要有新思想、新技术、优秀人才和先进的管理这些资源中,新技术以及其在战争中运用带来的巨大资金、物资消耗是我军面临的最大难题国力现状决定了我国不可能在该领域投入的资金,如何利用有限的资源完成我军的现代化任务是我们的最艰巨的任务结合外军,特别是美军军事发展的经验,我认为要着重做好以下几点：坚持有所为,有所不为我们不搞全球扩张,不搞军事讹诈所以我们无须航母（暂时）、全球监视系统和全球定位系统（需要区域监视和定位系统）、海外军事基地……但我们必须在事关战略平衡的洲际导弹、核潜艇、战略防空系统以及决定战争胜负的精确制导武器、先进战斗机等战术武器上保证技术不致落后军民结合,降低成本美军成功降低高科技武器成本的方法是高科技军民通用,技术广泛和大量的运用使武器的单位成本大大降低如果说以前美军在大量使用精密武器时心里还有所经济顾虑的话,现在的美军完全可以率性而为了我军也应走同样的道路,让民用企业也参与技术研究,让军事技术民用化,提高技术的通用性和可应用性,降低使用成本取消军工企业的生产垄断,让私营企业和外资企业参与研制和生产,引入竞争机制,提高投资效率,降低生产成本综上所述,高科技战争并不可怕,它对我军现代化建设既是挑战,也是机遇只要我们能运用国力快速上升的有利时机,把握全局,科学计划,全力而为,就必然能赶上高科技浪潮,建成一只现代化的军队
一
、
企业概况
三星集团的创始人是李秉哲
,
它是韩国历史上最古老
、
规模最大的家族财团之一
。
1987
年李秉哲去世后
,
由三子李
健熙继承大权
。
之后
,
曾在日本早稻田大学和美国乔治・
华
盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大
力改革
,
在短短不到
6
年的时间里取得了惊人的成绩
:
三星
电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司
。
1992
年
,
三星集团的德莱姆存储业务剧增
35
%
,
达
12
亿美元
(
比德莱
姆存储器的竞争对手东芝公司还多
6900
万美元
)
,
从而使韩
国公司的芯片销售总量增长了
29
%
,
达
19
亿美元
。三星集
团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美
,
并在价格上压
倒他们
。
三星公司约在
1993
年跻身于芯片制造的
10
强之
列
。
在很短的时间内
,
三星集团的固定资产额增加了
25
倍
,
1992
年销售总额达
100
亿美元
,
被
《幸福》
杂志列入全球
500
家大企业排行榜中的第
18
位
。
二
、
三星集团的改革之路
三星集团的飞速发展
,
是李健熙进行大胆改革之后出现
的
,
可以说
,
是改革推动了三星集团目前的发展
,
而这场改革
目前仍在进行之中
,
其最终结果如何
,
人们拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留学国外
,
具有与其父严于律己迥然不同的
个人风格
。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达
50
年的时间
内
,
三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等
级管理制度
。在三星集团达到下一个水准之前
,
李健熙认
为
,
必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来
。
51
岁的李健熙说
:
“
我告诉他们
,
除了怎样对待家庭不能变
,
其
他一切都要变
。
”
以下是他发起的管理革命
。
1
)
精简机构
,
权力下放
。李健熙近年来采取的几大行
动之一
,
就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠
样样都有的大杂烩压缩成电子
、
机械
、
化工和金融四个核心
部门
,
每一部门由一位副总裁领导
。
这样做的目的是为了分
权和提高效率
。
他说
:
“
我们不得不在质量方面进行世界范
围的竞争
。
除了质量之外
,
我们别无选择
。
”
也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变
。就像
李健熙的高级助手池胜林所说的
:
“
我们对三星所属的公司
都曾使用一个标准
。但这样做是荒唐的
,
因为我们知道
,
一
家化学公司和一家电子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
”
所以
,
现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管
理和经营自主权
,
包括任命高级主管人
。
池胜林说
:
“
这是三
星公司管理工作的里程碑
。
”
直到现在为止
,
哪怕是低级主管
的任命都是总裁办公室所控制
,
而根据新的举措
,
李健熙只
须检查副总裁们的表现即可
。他也可凭兴趣为三星集团开
发新的业务领域
。
2
)
放眼全球
,
培训员工
。像三星集团这种规模巨大的
家族企业
,
多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱
,
获
得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力
,
它们这种无所
不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对
。由于在国内
受到激烈的抨击
,
同时也由于高劳动力价格
、
无法控制的利
率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争
,
韩国的企业巨
头越来越注重将生产扩展到海外
。海外竞争力的状况对一
个企业的发展起着决定性作用
。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息
:
如果不理解
那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西
,
“三星就绝
对没有力量参与竞争”
。
为达到这个目的
,
“培训”
便成了三星公司的口号
,
最突
出的就是所谓
“
CE
O
(
高级行政官
)
学校”
。这所学校创办于
1993
年
9
月
,
旨在让所有
850
名集团经理们接受
6
个月的重
新教育
,3
个月在韩国
,3
个月在海外
,
后者主要针对外语学
习
。
李健熙禁止
CE
O
学校的学生在国外时乘坐飞机
,
他们
必须乘小汽车
、
公共汽车或列车旅行
,
为的是让他们对所到
国有更深切的体验
。
收稿日期
2004
-
01
-
07
作者简介
葛
新
(
1966
—
)
,
女
,
沈阳工业大学管理学院市场营销系
,
讲师
。
・
2
3
・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co, Ltd All rights reserved
李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行
3
年的
“地
区专家计划”
。
三星集团每年给
400
名在公司呆满
3
年以上
工龄者的手上塞满钱
,
然后把他们送出国去
。在国外
12
个
月
,
爱干什么干什么
,
没人过问
。
不过
,
李健熙期望他们回国
时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解
。回到韩国
呆上几年后
,
他们就可以返回他们专攻的国家
,
推销三星集
团的产品
。
这个五年计划一结束
,
三星集团将花费
1
亿美元
培养
2000
名年轻的管理人员
。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的
“七比四计
划”
。
自从
1993
年
7
月以来
,
这位董事长要求三星集团每个
部门的雇员凌晨
7
时上岗
,4
时下班
。这对于一个白领工人
上班时间一般为上午
7
时至傍晚
8
晚
,
接着就是深宵赛酒的
国度来说
,
真是不太合拍
。不过
,
李健熙这样做是为了突出
他所要求的变化
,
提高生产力
,
给自修课程留出时间
。在新
制度实施的最初几个月
,
他随意给各营业部门打电话
,
下午
4
时后要是还有谁回电话
,
就会受到严厉训斥
。
3
)
李健熙力图创造一种气氛
,
即让那些虽说有些捣蛋
却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框
。为了达到这个
目的
,
三星集团放手让雇员们自由组合成
“技术谷”
,
这是专
为那些允许研究任何课题的小组取的名字
。一个成果是一
本由
4
个年轻职员合著的畅销书
,
名为
“个人电脑是我的朋
友”
。
另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念
。设计一
台电视机
,
在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司
这样的赞助厂家提供的广告
,
三星集团以此为手段就可以比
竞争对手低
30
%
的价格出售自己的产品
。这种
“嵌入商业
广告”
的电视节目由赞助者提供补贴
。
除了上述的国际化培训外
,
平均每位雇员每年都要到三
星集团开设的学校里学习
16
天
,
学习内容主要是技术培训
,
另外还学习高效谈判术和中国
、
日本周边国家的政治
、
经济
结构等课程
。
三星集团在汉城附近开办了
“
三星人力资源开
发中心”
,
主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集
团的奉献与忠诚
。
除培训外
,
三星集团还以优厚的报酬保证
工人能有较高的生活水平
,
不使他们有被剥削之感
。在三星
集团内
,
工人全年工资收入有
1
45
万美元
,
各种福利津贴约
有
1
15
万美元
,
相对于人均年收入
6500
美元的韩国来说
,
三
星集团的劳动报酬不可谓不丰厚
。正是由于
“三星精神”
和
优厚的报酬双管齐下
,
保证了公司
20
万员工的团结
,
凝聚了
人才
,
大大推动了企业的发展
。
2
1
三星集团的产业转变
李健熙
1987
年接手三星集团后
,
对集团的内部结构进
行了大幅度调整
。
他毫不客气地将一些不重要的公司
,
如百
货公司和造纸厂等
,
转卖给他人
,
将简单消费用电器的生产
转移到其他国家
。
他集中资金发展未来行情看好的业务
,
重
点在本国生产制造高新技术产品
,
如计算机和航空工业
。
在生产领域
,
三星集团目前正全力以赴在技术创新和一
些技术密集型产业部门夺得新的优势
,
占领国外市场的更大
份额
,
为此甚至不惜人力
、
资金
。李健熙提出
“超过日本”
的
口号
,
奋力与日本一决雌雄
。但他也十分明白
,
凭三星集团
和韩国企业界现有的人力和技术
,
要在电器生产领域全面超
过日本是根本不可能的
,
在某几项尖端产品方面与日本展开
竞争尚比较现实
。
三星集团以全年销售收入的
10
%
作为研
究与开发基金
,
用重金聘请了十几名俄罗斯科学家
,
重点开
发了几项前景看好的电器产品
。
1993
年
,
三星集团投资
9
8
亿美元
,
仅次于世界最富有
的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用于能生产
16
兆比特德莱姆存储器的
设施
。
这些能存储
1600
万比特以上的数据的存储量相当于
700
页纸的打字机
。
三星公司还预算将
7
亿美元用于可存储
256
兆比特的未来型芯片的研究和开发
。当国际商用机器
公司
、
东芝公司和西门子公司看到
256
兆比特芯片的设计
后
,
估计需
6
亿美元
,
便有意与其合作以分担费用
。但由于
有
500
亿美元的母公司三星集团的支持
,
三星电子公司将独
立单干
。
这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑
。一
个是在
1990
年
,
三星集团通过展示一块能全面运作的
16
兆
比特芯片
(
这是第一个能全面工作的芯片之一
)
而博得了国
际商用机器公司
、
数据设备公司和其他客户的热烈赞赏
。从
1992
年开始它发运这些芯片的样品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德莱姆存储器
。三星公司成为世界上半导
体工业中最畅销产品
—
—
—
德莱姆存储器的供应巨头
,
在这项
产品上三星公司获得了巨额利润
。
3
1
主要发展趋向
李健熙在加强三星集团的现有业务的同时
,
仍然向往着
开拓新的事业
。
排在第一位的是汽车业
。三星集团已和日
本的日产汽车公司签订了技术转让协议
,
准备在韩国生产客
车
。
而韩国早已有了三家汽车制造商
,
其中现代集团占支配
地位
,
大宇和起亚
(
K
ia
)
无力与之竞争
。汉城的
Bwring
证券
公司分析人士金忠等人认为
,
三星集团有能力成为汽车业的
主要挑战者
。
李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产
领域
。
从一方面看
,
出售公司可以筹得现金
,
进入汽车业估
计需要投入
30
亿美元
;
从另一方面看
,
他采取的加强三星集
团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求
。
李健熙这种顺从改革的做法
,
很可能使韩国政府批准三星集
团兴办汽车产业
。
三
、
结
论
三星集团的改革
,
应该说是顺应了当前市场的发展
,
在
企业寻求规模扩大的同时
,
一定要将企业的管理同步跟上
。
而管理的实施主要是通过人来实现的
,
因此对人的激励就成
为重中之重
,
需要发展和探讨的话题
。
三星集团通过大刀阔斧的改革
,
一方面将权利下放
,
另
一方面将培训员工作为提升企业价值的标准
,
使得员工参与
企业的热情提高
,
也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加
强
。
因此企业在它的发展过程中
,
一定要重视企业发展
、
战
略目标
、
人力资源的激励和利用这三者之间的关系
,
只有将
他们有机地协调起来
,
才能发挥企业的最大潜
优秀员工是教导培养出来的。一个好的企业，一定拥有一批有才干的人；同样，一批有着相同价值观及志向的人才，一定能够创造出一个好的企业。同时，好的企业也必定能给员工提供一个有利于发展的平台，培养出更多的人才。这是一个相辅相成、良性循环的过程。 人们每天都在忙忙碌碌的做事，但做事的效果却是截然不同的。有的人从事情中看到了事业，是在为事业而工作；而有的人则只看到了事情中所包含的薪水，是在为薪水而工作。而对一个企业来说，重要的是怎样帮助员工发现其工作的意义，让他们获得事业成就感。那么，怎样才能让员工做到这一点呢？我认为，以下两点至关重要： 第一、要有核心价值观。有了核心价值观，公司才能确定自己的经营理念和使命。公司有了为全体员工所一致认同的价值观，员工在工作过程中，就会依据这个价值观对所要做的事情做出是非、善恶及该做与不该做的判断；有了经营理念和使命，员工会将自己的行为与公司的使命联系在一起，从而找到自己行为以外的社会意义，即公司的使命是与社会的普遍价值联系在起来的，从而让员工获得事业成就感。 第二、要帮助和激发员工成长。公司追求高质量的产品和服务，这是对的，但光这样做还不够，还要想法提高员工的素质。因为只有一流素质的员工，才能提供一流品质的产品和服务。现在，很少有公司能够认识到这一点。大多数的公司还只是把员工当成了可以创造价值的工具，而没有把他们当成有主观能动性的人，这就造成了公司所解决不了的诸多问题。所以，公司首先要把员工当成人，当成爱好不同、性情各异的素质有差别的人，并把提高员工素质当成第一位的目标。 在培养员工的过程中，公司要让员工明白，工作岗位是员工成长的平台。员工技能的提高、与其他员工交往及协同能力的提高、心理素质的提高等等，一切的一切，都是依托工作岗位来展开的。员工人格的完美，是通过提供生产或提供完美的产品和服务来体现的。当然，这个过程也是员工获得不断提高薪水的过程。但是，要让员工明白，薪水等外在的收获是内在提高的外在表现，是其所创造的价值的表现形式。当然，我认为，要让员工接受这些观念，公司就必须要有明确的价值观和经营理念。 而作为一个优秀员工，从理念到方法到行动都应该采取的态度是：“心中存大，眼里见小，手头出细。”所谓心中存大，就是心中要有大的志向。从层面上来说，就是心中要装着以企业价值观为核心的公司战略，把自己手头的工作时刻与公司的发展战略联系在一起，明确自己的工作对于公司实现战略的意义。所谓眼里见小，通俗地说，就是眼睛里要有活。从态度上来说，就是在工作中，没有一件事情小到不值得去做，或被忽视或被放弃，就是要在战术上重视每一个具体的事情，要做事不计小。所谓手头出细，就是认真对待自己手上的任何工作，经过自己手头干出来的活儿，样样都是精品。 所以，有灵魂的公司，可以通过核心价值观、企业文化，帮助员工提高素质，并激发员工茁壮成长，使每个员工充分发挥自己的才能，使他们个个都成为合格的优秀员工。
组建之初，为应对抗美援朝战争的紧迫战略需求，在毛主席、周总理的亲切关怀下，调集了包括蔡翘、胡经甫、黄鸣龙、沈克非、林国镐、朱壬葆、宋鸿锵、汤腾汉、周金黄、柳支英、周廷冲等一批大师名家。
1955年，军事医学科学院三位德高望重的著名科学家蔡翘、胡经甫、黄鸣龙被选聘为中国科学院学部委员(院士)。
1980年至今，军事医学科学院先后涌现出朱壬葆、谢少文、陆宝麟、周廷冲、孙曼霁、周维善、吴祖泽、贺福初、张学敏等12名中国科学院院士，吴德昌、秦伯益、王正国、殷震、黄翠芬、盛志勇、俞梦孙、沈倍奋、夏咸柱等9名中国工程院院士，数量位居全军首位。
此外，被英国皇家放射学院、美国放射学院分别授予“名誉院士”、“荣誉院士”的我国现代肿瘤学、放射生物学、放射治疗学奠基人吴桓兴教授曾长期在这里工作。
在这片沃土里，曾经缔造出我军迄今惟一的一对夫妻院士——周廷冲、黄翠芬;诞生过三对师生院士，其中朱壬葆先生、吴祖泽先生和贺福初是三代师生院士，黄鸣龙先生和周维善先生、周廷冲先生和孙曼霁先生是师生院士。钱信忠、潘世征、涂通今，我军历史上仅有的三位红军博士在此集结;殷希彭、潘世征、王道建等白求恩大夫的三位得力助手来院聚首;志愿军卫生部部长吴之理上任之后，我军历史上包括红军、新四军、解放军、志愿军在内的各个时期的卫生部长和两度出任国家卫生部部长的钱信忠、国家卫生部副部长兼总后卫生部部长的贺诚等红色医学专家有如江河，最终注入军事医学科学院这片大海。
此外，军事医学科学院的特殊使命还造就了柳支英、周金黄、张其楷、蒋豫图、邓蓉仙、李逸民、宋鸿锵等一大批“无冕院士”，他们把最美好的人生时光奉献给了共和国“三防”事业，在军事保密科研领域功勋卓著，可谓看尽大漠孤烟，数尽长河落日，洒尽春秋热血，写尽赤胆忠诚，甘结无花之果，不留一点尘埃。
除了院士，军事医学科学院还拥有119位将军级科学家(包括25位一级研究员、18位二级研究员、76位三级研究员)，有10位973计划首席科学家、10位国家百千万工程人才、18位国家有突出贡献的中青年专家，10位中国实用工程求是奖获得者、8位何梁何利基金奖获得者、8位中国青年科技奖获得者、21位国家杰出青年基金获得者、5位军队专业技术重大贡献奖获得者、13位总后一代名师、12位总后伯乐奖获得者以及包括4位金星、22位银星在内的众多总后“三星人才”。 还有1个科研团队获国家自然科学基金委创新群体基金奖;2个科研团队获军队科技创新群体奖，位全军之首。
经过几代人的艰苦奋斗，励精图治，军事医学科学院逐步建立了以60个国际、国家、军队重点实验室和研究中心为支撑的科学研究体系;以理、工、农、医、军、管6大学科门类36个博士硕士学位授权点、6个博士后流动站为依托的人才培养体系，形成了平战结合、军民兼容、以军为主、寓军于民的科学研究格局。
自1965年开办研究生教育以来，军事医学科学院为国家、军队培养和输送博士后、博士和硕士研究生达4700余名。
因为有很多中国人很钟爱三星，款式多样子好看是大部分中国人对三星的评价！
三星在7～8年前在亚洲的电子消费市场就属于二、三流的企业，我不喜欢三星！
三星手机的成长
一、「产品定位」策略的成功
1969年当三星公司刚成立时还是一个为日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计 进行生产。80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。因此，在西方人心目中，三星只是 一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。
但是，现今的三星在半导体的领域却以「先走一步」的策略，占尽市场的先机、领先业界。半导体产业的收益性起伏有如山高谷深。日本公司一直是采取事业部 制度来经营，一旦营运出现亏损，下个会计年度的投资就会被删掉；相反的，三星的业绩虽在谷底，却能毅然地巨额投资下一世代的DRAM。在不景气时投资半导 体的制造装置，价格是相当的便宜。景气一旦复苏，就能转亏为盈；在半导体的市场上，竞争对手的新设备一启用，三星就压低出货价格，给对手重重的一击，竞争 对手就不再投资新设备；当DRAM价格下滑，三星就再去发掘新的需求，开拓新的营业收入来源。
另外，就手机的价格定位问题。最近，三星李基泰社长表示：「以中低价位的手机来决定市场的胜负，方法是错误的。我不想卖便宜货，也不生产比现在更便宜的手机来增加贩卖量。」三星手机的行销策略是以「高附加价值」为市场导向。
李基泰的经营哲学是：「若市占率和收益性要我择一而行，毫不犹豫地我会选择收益性。不经评估的商品价值，到头来商品还是卖不出去。」他预测下半季销售将有飞跃的收益出现。下半季将推出影像传讯WCDMA第三代手机（3G）来抢攻市场。
李社长强调说：「不管市场如何的评价，我们将有我们自己的成长曲线。」我们要以「世界首创、世界最高级的制品来决定胜负」
二、塑造「世界一流品牌」的形象
三星的品牌战略首先确立了「高价位数字化战略」，并致力于领先全球数位时代的革命潮流；其次是规划品牌价值的提升，使品牌呈现高档次、高价值、流行时 尚的整体形象。1993年李健熙会长提出新品牌经营哲学，就是要把三星品牌变成世界一流产品，拥有至少50种市场占有率第一的产品，最终成为全球数字融合 革命的领导品牌。三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。
（1）打出「超越SONY」的口号
三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子业的领导品牌。为此三星设定了一个最强的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是SONY。
1997年以前，三星电子从SONY购买芯片。但自从把SONY作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人 学习，派技术人员前往SONY等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门坎。为了超过SONY，三星电子除了在数字相机、液晶显示器、音响等领域频繁出 击外，还对SONY最薄弱的手机展开了最猛烈的攻击。现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在包括电话、手提电脑、液晶显示器以及超薄笔 记型计算机等众多领域创造了一系列的尖端技术。
近年来，由于SONY手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。SONY在7月28日发表，2006年3月期连结决算，大幅地往下修正预测盈余。贩卖金额比 前一季增加，金额是7兆2500亿日圆（比前一季增加13%），但是营业利益从当初预测的1600亿日圆变为300亿日圆（减少737%）。全期的最 终盈余也从800亿日圆减为100亿日圆（减少939%）。主要原因是受到产品价格的滑落、国内外的电视滞销的影响。
滞销的原因是，液晶电视无法降低价位，而导致大幅度的收益恶化。在欧洲方面，因单枪式映像管电视和液晶电视、美国市场的投射式放映液晶电视的贩卖低 迷；同时，今后还要关闭4家国外的电视机工厂，跟韩国三星电子合作生产液晶屏幕面板，来调整产品的售价，推出低价位的液晶电视。预测2006年度下半季电 视机事业部门应该会转亏为盈。
另外，SONY数字相机在日本国内市场也陷入低迷。就以日本家电量贩店在5月份的第4周为例，其占有率仅3%弱。影响所及，SONY在所有品牌中的占 有率从第3位退居为第5位，甚至落后Canon、富士胶卷和松下。2003年11月SONY推出T 7销售、厚度仅27毫米，是世界上最薄的手机，也登上连续9个月的畅销商品。好景不常，SONY的手机在市场陷入苦战，究其原因在于「商品价格的设定」。 举例来说，T 7的市价约5万日圆，但其它厂牌同等数字相机的售价不过是3万而已，SONY售价显然偏高，不为消费者青睐。
所谓：「SONY 震撼」。其背景是SONY在日本国内一直推不出低价位的液晶电视。SONY以单枪映像管电视机称霸世界市场。当时的会长出井伸之并没有决断去开发第二代的 液晶和电浆屏幕的技术，然而，人算不如天算，液晶电视有如「平地一声雷」地在市场迅速普及起来，也种下SONY在市场上陷入苦战的困境。
美国商业周刊发表：「2005年世界企业品牌排名」，SONY由去年的20名滑落为28名，而三星却由去年的21名跃进为20名；SONY一向是以品 牌力驰名世界，苹果推出「iPod」在市场畅销，致使SONY的音乐随身听的影音电子产品滞销。如今把SONY的品牌价值换算成金额，是比去年减少 16%，而三星因手机畅销，连带品牌价值也增加19%，价值是149亿美元。
（2）打造「高附加价值」的品牌
建立品牌识别体系可以迅速提升产品价值，累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是成功构筑了「技术领先、时尚简约、高价位高附加价值」数字化的产品识别体系。
无论是三星手机、数字电视、液晶显示器、还是MP3、笔记型计算机、投影机，无一不体现出「设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便」的特色；无一不体现卓越品质，无人企及的高价值、高品味，年轻时尚、引领风骚的产品形象。
全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理调节律的手机，全部出自三星。一举打破NOKIA长期构筑的直板式手机的市场领导地位。三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化产品，深入人心。
Interbrand公司全球常务董事Jan Lindemann说：「三星品牌价值保持持续强劲的增长，体现了三星在全球范围内对品牌投资的承诺，也体现了整个公司从CEO到所有员工对品牌价值的重 视。三星已经成功的将品牌建设作为包括产品开发、分销渠道选择、渠道行销，以及内部和外部沟通在内的行销策略的主要着眼点。三星成功的关键就在于具有管理 的雄心和决心，从而将三星塑造成为相关领域中的领导品牌，他们还为此建立了品牌管理的专门机构并进行了必要的投资。」
三星的品牌理念源自李健熙会长于1993年提出的新经营哲学。李会长表示三星的品牌要成为世界一流产品、雇员以及工作流程的同义词。此后，三星在一些领域 逐渐确立领导地位，其中半导体内存芯片、纯平显示器和彩电的市场占有率居世界第一位，并成为了世界第三大手机制造商。
三、「大胆革新」的经营管理
2003年 6月5日，三星集团会长李健熙与三星旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店会聚一堂，共同庆祝对三星集团和各子公司的发展具有重要指导意义的“新经营”企业 管理哲学诞生十周年，并提出三星2010年的目标是营业额要达到270万亿韩币（约合2247亿美元），比2002年的营业额提高近一倍。
1993年，三星集团李健熙会长提出了以「质量管理」和力求变革为核心的“新经营”公司管理原则，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想，而且强 烈的危机意识促使三星进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，从而成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为 亚洲经济的奇迹。
三星会长李健熙曾说，三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。今天我们也和世界一流企业共同开发技术、共同行销的策略联盟。他认为，作为经营者要重视「根植技术经营」理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，已被大家所认同，而且产生了刺激作用； 另外，在公司实行两年的成果分配制度。从2001年开始，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启 发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。
李健熙将企业当作自己的身体来看待。他说：为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也 回报一个终身雇用的保障。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各 自能力的工作环境，这样的关系才能双赢。
三星集团之所以能够取得如此骄人的业绩，另一个重要秘诀就是实施「人才第一」战略。2002年6月，李健熙强调，要在21世纪把三星发展成为世界一流 企业，必须拥有大量的一流人才，汇集世界精英；三星集团在培育人才上采取了一系列措施，李健熙用五个汉字进行精辟的说明：「知、行、用、训、评」。所谓 ：「知」指的是，要全面熟知业务，并掌握其核心要点。「行」指的是，在理论基础上，要以身作则投入实践。「用」指的是，精于用人，赏罚分明，把人用在刀刃 上。「训」指的是，勤于育人，要指导和训育，不能放任自流。「评」指的是，要善于正确评价业绩，指明优点和不足。因此，三星集团的人才战略必将对三星的全 球化经营产生积极的影响。
四、策定「赢的市场」战略
三星同样是以「赢」的方程式，用于液晶屏幕面板的市场策略。日本液晶屏幕领先大厂Sharp开始生产第6代液晶屏幕时，三星却已在4月开始生产第7代 的液晶屏幕面板了，这就是三星的「先一步领先」的策略； 在产品方面，三星电子不断推出世界领先的产品，并在产品设计方面取得了突出的成就。目前，三星DRAM、TFT－LCD以及显示器等共19种以上产品在全 球市场销售中居首位
那么三星崛起的秘诀到底在那里呢？理由有二：就是「结构改革和数字化」。（一）先从「结构改革」说起：1993年三星的董事长李健熙会长下令：「除了 妻子和小孩以外，全部都要变！」；1997年亚洲发生金融危机，韩国的经济面临崩溃。三星由于早已从事「结构改革」的布局，再加上改革彻底，员工已一扫安 逸的心理意识。三星精简事业体，把1/3的员工资遣、下令汽车事业和富山半导体场关闭；正当世界的半导体市场低迷之际，三星却抢先量产256MB DRAM，确立了三星夺取主导市场的先机；（二）其次是「数字化」革命：李副会长说：「在模拟时代靠的事是经验，但在数字时代，经验是负债」。就以电 话来说，过去三星的手机，绝非日本的「对手」，尤其是在1995年间，三星手机的问题是一篓筐。但是数字化却把这些问题一扫而光。
三星电子引用市场调查机构「GFK」的资料发表，以05年6月份法国手机市场的贩卖台数为基准，三星的市场占有率达216%，跃居销售第一的纪录。 三星电话能在法国市场打出亮丽成绩，原因是：「尖端的机能、洗炼的造型设计、再加上品牌战略和品牌行销的成功」；同时三星也被美国波斯顿企管顾问集团 （BCG）评选为「世界20大革新企业」。
总之，1969年三星（Samsung）成立、经过了13年后才成立半导体研究所。但是在过去日本引领风骚的半导体DRAM，如今的三星已非「吴下阿 蒙」、它超越了日本，还垄断了世界31%的市场，而且半导体营业利益竟高达41%；日本三菱、日立、NEC却放弃DRAM的独自生产体制，改采取事业集中 生产方式，结果市占率也不过是6%而已；三星学会了日本式的技术和经营Know-How，却后来居上、「青出于蓝」超越了日本。现在的三星 （Samsung）正以「世界独创的商品、崭新的消费型态、创新的市场」的雄心在全球的市场崛起。
其实三星公司和可口可乐的战略有些相像，他们都拥有自己的品牌文化，但不会将自己的文化强加到受众，而是利用自己的产品资源，资金优势，结合当地实际情况进行市场营销，三星的很多手机的开发，就是处于这种原因，在硬件方面，三星利用自己在电子产品方面的经验和资源，开拓了从手机到电脑，到平板电脑的业务 当然 这是行业上面了 不是跨国经营
