三星 集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。

1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。

1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。

旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空、三星军工和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业

公司名称

三星集团（简称“三星”）

外文名称

SAMSUNG

总部地点

韩国京畿道城南市盆唐区书岘洞263号三星广场大厦

成立时间

1938年3月1日

经营范围

电子、金融、机械、化学等

公司性质

上市公司、跨国企业

公司口号

Imagine the Possibilities

年营业额

17855亿美元（2013年）(三星电子)

员工数

236000（2013年）(三星电子)

创始人

李秉喆

会 长

李健熙

社 长

李洙彬

世界500强

第14位（2013年）(三星电子)

利 润

206亿美元（2013年）(三星电子)

简介：北京三星电子技术开发公司成立于1900年01月01日。

法定代表人：郭立伟

注册资本：59万人民币

工商注册号：1101061285586

企业类型：集体所有制

公司地址：北京市丰台区小瓦窑

　　中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大的业务部分。 三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。 到2005年为止,三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、 4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,员工总计23万人,截止05年底,在华员工 23万,销售额 176亿美元,其中出口78亿美元。

　　三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。 三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

　　2006年世界财富500强企业“评选中，三星电子全球排名27位。2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位;《商业周刊》中公布的INTERBRAND品牌价值排名中,三星以150亿美元的品牌价值名列第20位,在五年当中品牌价值逐年上升,成为品牌价值上升最快的公司之一!在中国,2005年,荣获“中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》);“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》);“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）;在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

　　作为电子产品生产企业,三星电子还积极投身体育事业。目前,三星电子已经连续赞助了三届奥运会。现在,三星电子更是成为了国际奥委会指定的北京2008年奥运会的TOP合作伙伴。三星电子正在与全中国人民一道,为把北京2008年奥运会办成“绿色奥运、人文奥运、科技奥运”而努力。

　　三星集团的历史和现状

　　1938年3月1日，李秉喆主席用30000WON 的资金在大丘开始了以“三星商会”为名的生意。在三星运营的早期， 公司主要出口韩国的干制鱼， 蔬菜和水果到满洲里和北京。 不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始了生产和销售。

　　v1969年，三星电子公司成立。

　　三星中国的历史与现状

　　三星在中国的发展可以追溯到二十世纪70年代，在中国和韩国还没有建交的历史背景下，三星经香港从中国进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔生意；

　　1985年，三星物产公司以其全资公司——香港星进公司名义成立北京办事处；

　　1991年，三星物产公司在上海成立办事处，并派韩国人在其工作；

　　1992年4月，三星康宁公司在天津成立三星第一家在华合资企业。

　　1992年8月，中韩两国建交后，三星在中国的发展开始加速。

　　1995年1月，为加强三星在华业务，三星成立了三星集团中国总部。

　　次年，三星（中国）投资有限公司成立。

　　2003年,成立北京,上海,广州三个销售法人

　　2004年,成立沈阳,成都销售法人

　　三星的经营理念与三星人的精神

三星董事长李健熙的经营管理之道

三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。

根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

鲜为人知的三星之道

现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

速度经营

尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 20》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。

除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。

“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

准军事化组织

强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

如临深渊的危机意识

2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。

但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。

另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

尹钟龙的管理天条

问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。

但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”

　　三星集团会长李健熙先生于1942年出生于韩国庆尚南道宜宁，1965年毕业于日本早稻田大学经济系，1966年于美国乔治·华盛顿大学完成了经营学硕士的课程，2000年成为汉城大学的经营学名誉博士。

　　李健熙会长1966年进入三星工作，当时的职务为中央日报(当时三星下属企业之一)理事，在其后的三十多年时间里历任三星物产副会长、三星集团副会长等职，1987年至今担任三星集团会长。李会长还积极参与企业外部的活动，身兼国际奥委会委员、韩国残疾人福利体育会会长等职。

　　李健熙会长以其杰出的领导力率领三星发展为世界一流企业。1988年，就任三星会长不久，李健熙先生便倡导开展了三星的“二次创业”，在短短几年的时间里将三星发展成为韩国第一大企业集团。骄人的成绩并没有使李健熙会长满足并滞步不前。1993年，为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，李健熙会长倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动，李会长准确预见了世纪末企业发展面临的危机，并提出“除了妻儿一切都要变”，以此来敦促员工谋求变化、发展，改变现状，摈弃以数量为中心的经营思想，转向以质量为中心的经营思想，从而获得世界一流企业的竞争力。当时，三星的“新经营”运动在韩国的企业界甚至全社会都引起了强烈的反响，这次经营革新活动为三星向国际一流企业的发展打下了基础。

　　三星近十几年来的发展过程也是“新经营”的实行过程。三星进行了持续不断的结构调整，实施了“选择和集中”的业务发展战略，对未来型产业的研发进行了积极的投入，如今三星横跨电子、金融、机械、化工、贸易等诸多领域并成功实现了各个业务领域的水平整合，成为名实相符的世界一流企业。

　　李健熙会长非常重视企业对于社会的回报，一直致力于使企业和社会共同发展并实现社会的共同富裕，并将这种思想贯穿于经营活动之中。三星积极开展了救助社会弱势群体的社会公益活动及旨在发展世界文化艺术的学术活动。

　　由于在企业经营、体育、社会各个领域的突出成就和贡献，李健熙会长获得了韩国国民勋章无穷花奖、国际奥委会奥林匹克勋章、韩国体育勋章青龙奖、猛虎奖等诸多奖项。

　　经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全国。

　　截至2005年底，三星旗下30多家公司中已有18家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。

　　中国三星在华累计投资为45亿美元。2005年大中华地区销售额为253亿美元，其中在大陆的销售额为171亿美元。2005年中国三星从中国大陆出口的金额达到98亿美元

　　,占当年公司销售总额的57%。目前，中国三星在华设立的机构超过90个，雇佣员工数量约5万人，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。

　　电子是中国三星最大的业务部分。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机以及IT产品等。另外中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。

　　SDI是指中国三星的显像管生产部门，中国三星SDI分别在天津、上海、深圳、东莞建立了4个生产

　　工厂。是目前世界上最大的显像管生产基地。

　　中国三星电机主要分布在天津、东莞、香港等地，是重要的电机生产企业。

　　三星康宁是主要为显像管等产品生产玻璃配件的企业，目前在深圳、香港设有工厂和销售部门。

　　另外，三星在宁波设立重工业企业，以造船为主要业务；三星毛纺织进驻天津、上海、广东等地；三星物产在北京、天津、上海、广东、台湾、香港等地设立贸易企业;

　　三星广告在北京、上海、广东、香港等地设立分支；金融方面拥有中航三星人寿保险公司、三星火灾上海保险公司、三星火灾青岛代表处、三星证券上海代表处等等。可以说中国三星的业务已经遍及中华大地。

　　在积极开展经营活动的同时，三星也非常重视公益活动，强调社会责任和为社会的繁荣贡献力量、和与当地社会的共同发展。中国三星成立了社会公益团，公益已经被列为三星新员工入门培训的必修课程。

　　此后三星参与、开展了抗击非典捐赠、捐助希望工程、资助贫困白内障患者复明手术、中韩大学生植树活动、大学生西部农村考察活动、香山环境美化等诸多领域的公益活动。中国三星多次在全国范围的企业评选中获奖，其中包括《经济观察报》的“最受尊敬企业”评选、《财富》(中文版)的“最受赞赏的公司”评选等，这些都再次证明了中国社会对中国三星的认可。

　　特别是2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出了在中国建设第二个三星的目标。以做“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于R&D、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投入，进行形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

　　成为“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”是中国三星员工的诚挚愿望，在中国建设第二个三星是中国三星员工共同追求的目标。今天，中国三星人正在迈着坚实、矫健的步伐，朝着这个目标迈进。