首先是起步，小米刚开始做的是第三方手机系统，口号是为发烧而生，积累了一些具有专业玩机技术的用户群体，在这些用户的口口相传下，形成了一个免费的广告宣传模式，这为它的商业化转型有了很大的基础。

之后在手机价格越来越高的情况下，小米推出了主打性价比的手机，也是小米创立之初的“千呼万唤始出来”的小米自己的手机，在性价比的加持下，小米收获了很多的追求极致性价比的用户。

在小米自己的爆料中，他们的手机是净赚不超过5%的，这也就说明了他们的手机不赚钱，但是用户群体有限，于是他们拓展了智能家居业务，完成了物联网的探索。这也是为小米自己带来了很多的用户。

小米的用户有较强的依赖性，准确来说是小米先挖一个坑，让你跳进去，然后再慢慢的发现自己很多东西买的都是小米产品，直接成为一个依赖性极强的用户。

而且小米手机赚钱全靠系统上的广告收入等。这就是一个用户群发展的问题，还有一些噱头话题之类的，当然一部分也归功于饥饿营销等手段，具体还是你自己总结吧。

小米的运营模式是与传统手机厂商如中兴、华为、酷派、联想完全不同的。小米采取的是轻资产运营模式，自己负责研发、设计、售后服务等，生产、物流配送环节全部都是外包。小米采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销，甩开最重、最积压资金的部分。

在产品研发和设计上，正如前文提到的，小米用户的参与度是非常高的，整个过程可以说是由小米研发人员和用户共同完成的。这也是与传统手机厂商完全不同。

在存货和供应链管理上，小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。每周二中午12点，小米官网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛发布，这数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的。

这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，基于这个指标以及当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等等，小米会计算出三个月之后的产量和开放购买的数量，并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购，如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头等等，共计采购600多种元器件，最后再由英华达和富士康代工生产。

小米的销售方式也与传统手机厂商不同，小米以电商渠道为主，除了自己的电商网站小米网以外，小米也在京东、淘宝等电商平台上销售。小米手机1推出的时候，其物流和配送是由凡客诚品全资自建的配送公司如风达负责，之后顺丰、申通、圆通、邮政等也成为了小米的第三方配送公司。线下方面，小米没有自己的线下店，主要是借力电信运营商的线下渠道。2012年小米总销售量的70%是通过电商渠道完成的，运营商渠道占30%。

2．商业模式和盈利来源

在思考小米的商业模式时，小米团队认为在这个智能设备时代，比拼的已不单单是硬件性能、硬件配置，还要讲研究软件的用户体验，包括软硬件结合的流畅配合，以及它后面的互联网模式和互联网服务等未来各种增值服务。

到2014年，真正将“软件+硬件+互联网服务”融合好的也仅有苹果。小米力图学习苹果，将小米的商业模式简化为“软件+硬件+互联网服务”铁人三项。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机、MIUI、小米盒子、商城、云服务和开发者组成的生态圈。

然而，雷军认为，小米与苹果的不同在于，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，在通过提供收费软件、增值服务。配件等方式变现。

但想要仅凭软件盈利并非易事，生态系统的建立亦非朝夕之间。以拥有非常健康生态系统的苹果为例，其2013财年的软件服务和其他音乐相关产品及服务的收入只占该财年总营收的94%，配件收入占33%，剩下的873%都是由各种硬件设备贡献的。何况，相比苹果IOS，安卓平台上能赚钱的开发者甚少。小米想要凭借软件和互联网服务盈利，还尚待时日。

截止2014年，小米盈利的主要来源还是硬件。以小米手机1为例，最初定价是按照销售30万台来计算成本，在进行了费用摊销后，确实没有什么利润空间。然而，当销售超过30万后，采购成本随之下降，费用摊销也已完成，这是基本可达到盈亏平衡。

此外，根据摩尔定律，元器件的成本在不断下降，手机定价时是成本价，经过一个季度降点价，在经过一个季度再降点价，企业就能获得一个合理的利润。何况，在新品问世初期，小米通常会采取饥饿营销策略，并不会大规模量产，而等到大规模用户能购买到产品时，元器件的成本早比定价时又下降了不少。

这种盈利模式关键在于拉长产品的生命周期，因为生命周期被拉长，摩尔定律才能开始发挥作用，企业才能因为边际成本的递减而拥有充足的调价空间，从而保证盈利。因此，小米会在后期适当提高手机的性能，在保证正常利润的情况下，将手机的性价比保持在同等价位中最高的水平。

小米的商业模式发展至今大概经历过三个阶段，即风口型，粉丝+社区营销为第一阶段；过渡型，以手机+MIUI+小米商城三角结构的第二阶段；第三阶段可以称为铁人三项模式阶段，也就是以手机硬件为中心，开发生产周边产品，同时布局生态链。

小米从2013年开始布局生态链，到2015年，生态链布局范围已经很宽泛。大致可以分为以下几个层次：最核心层是围绕着手机开拓市场，周边产品有耳机、小音箱、移动电源等；再往外是智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等白电产品；继续扩大到无人机、机器人等高 科技 产品。另有一类，可能是大家难以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之类。小米相关人士的解释是，牙刷是技术含量非常高的产品，也符合小米生态链的定位，而毛巾虽然是普通日用品，但有利于提高用户粘性。小米生态链的中心思想是：关键点在传统消费领域能用 科技 改变的产品和行业；小米零售消费圈层所关注，并与小米品牌相匹配的行业及产品，都是小米生态链延伸到的领域。

小米与生态链企业的共同目标就是给顾客创造价值，差异化产品所满足的是同一类人的生活要求，由顾客需求形成产品链条，所提供的产品必须是闭着眼就能购买的高性价比产品。如果顾客不想花时间去对比价格与性能，可以放心地去买小米。这其中，互联网方式提高了生产效率，降低了生产成本。比如，几千元的空气净化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在处理与生态链企业的关系时，小米坚持了以下几个原则：

参股不控股。 对于生态链上的企业，小米不追求控股，最高的股份占比40%，多数在20%左右。这么做的目的，就是为了保证生态链上的所有企业，即便进入小米体系，小米也不会包办，自主经营保留下来的是原有的企业家精神，小米甘愿做支持系统。如果控股，原有的企业家精神就会被掩盖。

这是小米管理的诀窍，也是小米不同于大多数传统企业的地方。如何充分发挥管理团队的能量，避免绝对控股的风险，小米的思考具有借鉴意义。

帮忙不添乱。 小米可以赋能给生态链企业，但绝不是要人家绝对听命。生态链企业可以使用小米的销售渠道以及品牌，但这不是强制性的，只是提供解决方案。这包括小米开发产品的思想是什么，怎么使产品简单化，也就是说小米的经验可以复制。但如果企业有自己的思路，那么小米就决不去干扰。

建议不决策。 小米给的是建议，最终决策还是核心团队自己的事。除了决策关系和股权关系，小米与这些企业的最紧密关系就是赋能。早期，小米在如何把自己的能力模块复制到生态链上有过一个提炼：大多数生态链企业是小企业，它自己构建一个完整的供应链有困难，小米借助早期做手机整合出的一条供应链，给这些企业背书。这些企业单独找供应链时，谈判地位很低，小米就提供帮助，赋能这些企业。小米品牌的热度，更是初创企业不可企及的，小米同样可以把品牌复制给你。小米的电商渠道也可以为这些企业所用。

后期，小米赋能的方面越来越多，比如工业设计，产品功能定位以及竞争力。甚至把咨询孵化功能提炼为互联网七字诀的方法论——专注、极致、口碑、快，训练生态链企业的管理人员。谷仓学院则把团队变成一个个生态链企业，并去孵化其他生态链企业。

销售收入。生态链企业的产品应用小米渠道去营销。小米投资生态链企业时，就选择了研发能力很强但销售能力不足的团队。小米获得的是销售利润，生态链企业获得的是研发和生产利润。至于分成方式则很简单，各自消化成本获得利润。

投资收益。小米的投资收益在于一定比例的股权。企业估值高，必然会有投资收益。

小米获益最大的是组团应对强手。小米的 历史 并不长，研发积累也没有那么久，而且它的产品线长，不可能在每个领域里都建立起技术优势。但要满足电商要求，满足零售模式要求，产品线就要足够长，怎么办？办法就是与技术企业去结盟，组团来应对竞争。而生态链企业本身又很弱小，小米通过组团连接的方式，把外部技术资源整合起来面对研发能力强的企业，从而弥补自己的短板。

以小博大。生态链企业很弱小，大多是几十个人的技术团队，这样的企业有研发能力上的长板，比如独有技术等，但短板也很明显，比如没有整合供应链的能力，没有品牌影响力。那么，进入小米生态链之后，就可以小博大，用小企业的能力享有大企业的平台。

加速器。享有了大企业的能力之后，能够把自己的能力放大，增长加速。

进入到平台后，仍有独立的发展空间。对于小米，生态链企业可以在平台上发展，等它成长到一定规模，它也可以去独立发展。这也是小米对生态链企业的几个原则：投资不控股，建议不决策，帮忙不添乱。实际上，这些企业之所以愿意在生态链上发展，恰恰是因为能力的互补，并没有丧失自己新的发展空间和发展机会所致。

合作关系。彼此的产品在同一个消费渠道上能发挥互补作用，强化合作关系。

有一定竞争关系。边界并没有那么严格，一个企业如果没做好，很可能其他企业就做出了类似产品，就形成一定的竞争关系。

经验复制。相互之间都在同一个阶段上，同一个领域里，有些经验可以互相学习。

小米对生态链未来的预期至少有两点。

大数据平台。所有生态链企业，都有一个共同的入口，即在小米手机上都有一个共同控制它们的APP。APP作为数据接口，将所有产品数据引流到统一的数据平台上。如果生态链企业很多，一个家庭消费了小米生态链产品，那么顾客的活动方式、生活场景等信息都会有数据留存。举一个例子，如果你使用了小米电饭煲，可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的产地、吃米的频次等数据都会传递到小米平台上。其他产品的数据也大致如此。一旦有足够多的数据上传，这些数据就变得有意义。至于数据的价值，则有无限的想象力。

新一代的电商功能。如果电饭煲把你家里消费米的数据、消费数量的数据和消费频次的数据都记录并上传，很有可能将来小米就能算出你什么时候需要买米、需要买什么样的米。在数据的指引下，小米能提前为你备货，你一下单购买，在短时间内就能满足你，这可能是未来新的电商模式。笔者一直认为，新零售不仅仅是渠道结构的改变，更是在数据引导下的备货模式和整体的物流汇总。

轻重的区别是什么？一个企业，如果增长过慢，主要原因在哪里？多数企业是因为业务模式中存在难以快速获得的资源，这就是"重"。比如，一个企业找人的时候，商业模式设计的用人的复杂程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在扩张的时候，就总是面临人员补充不够，这种模式也是"重"。也就是说，商业模式如果不能做到用简单的方式获得需要的资源，就是笔者所说的"重"。

举个例子，当年福特何以能战胜同时期的 汽车 厂家呢？就是因为它找到了一个轻的模式，把大量的工作标准化，把一个造车的过程分解成一个一个简单的动作。所以，它在获得人力资源的时候就很简单，一个农民受两个星期的训练，就能成为福特生产线上的工人。福特的这种模式就是把重变轻。

同样，乐视的模式就叫重。它扩张需要大量的资金，融资几百亿投进去，模式还是走不通。高度依赖于资本，一旦资本获得出现障碍的时候，它的模式就走不通，增长速度也就放缓，企业迎来生死存亡之局。

很多企业要么在研发上长时间内没有突破，增长得慢；要么从单一业务转为多业务扩张的时候，经营人才无法获得，增长得慢。一旦某一种资源或某一类人才出现瓶颈，就限制了企业扩张的速度。

在企业经营中，最难快速获得的资源通常有两个，一是技术，二是经营型人才。许多企业都想把员工改造成经营型人才，但做起来又非常困难。需要调动员工的积极性，让他承担经营的意愿，又要承担经营的风险，还要形成决策能力，这个培养过程是很漫长的。但是小米整合生态链企业团队，既带来了小米需要的技术，又具备了企业家精神的经营型人才。小米通过这样的模式把生态链企业的人才整合过来，恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。

小米模式的第二个强大之处就是开放。开放是决定一个商业模式有没有力量的关键。

能力开放。小米对生态链企业采用开放的姿态，针对自己的短板寻找问题解决者，再赋能小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力等，做到能力开放、互补，专找互补企业开放能力平台。大多数企业都在成长中积累了自己的核心竞争力，并可以复制到更多的领域。如果把能力复制到更多的领域和业务上，就不需要增加太多成本，但是应用到更多领域，增强的是获利能力。小米把自己的能力复制到一个一个与它互补的团队上，成本并没有增加多少，但获利能力却大大增强。

利益开放。小米不计较是否一定要控制企业。一旦要控制企业，就进入了重模式，资金短板无法避免，何况并不是每一个企业都能成功。小米不强调利益与股权控制，更强调能力互补。利益格局是开放的，企业成功的关键不在于投资多少，而在于经营团队对业务的精准理解。

小米模式的第三个强大之处就是释放。它对外开放，对内释放。在小米工作的年轻人，讨论问题时极其活跃，从来不顾虑这事是不是分内的事，而是思考这事到底应该怎么办，他们自己主动往前推。

历史 上，每一阶段崛起的新企业，与以前的企业相比，都是一次人性的释放。当年，美国通用打败福特，是因为通用对管理人员的释放，管理人员有了更多的参与公司事务的权力，更多的决策权，这正是福特所没有的。后来，日本丰田遏制通用，不仅仅是释放管理人员，还释放了基层员工，让基层员工更多地参与到管理中去。

笔者认为，小米文化的一个核心就是释放。传统企业有明确的授权清单，哪些事能做哪些事不能做，都有明确界定。但小米有不授权清单，只要不明确禁止的，都可以做决定。小米的每个人都有权决定很多事情，是基层在推动高层。

笔者认为，多数企业可以把小米生态链引入到自己的生产经营中去。

企业在发展中，或多或少都会形成独有的能力，完全可以基于这些能力，在企业外部寻找可以整合的互补资源，来放大自己，尤其是对那些在一个产业链里有一定基础的企业。企业首先要理清自己在哪些领域形成了核心能力，让优势能力帮助在这些方面能力弱的企业，也可以扶持那些能力弱的团队。形成互补后，企业的管理体系的复杂度并没有太多增加，但能很快激活这些生态企业，获得更快速的成长。

这种思路放大的是企业能力。一方面去整合那些与自己互补的企业；另一方面也促进了企业自身能力平台的建设。生态链反过来促进企业能力的提升。比如，与生态链企业做对接的时候，伙伴希望能力复制，要求你清楚自身能力是什么，模式是什么，能力平台是怎么形成的，具备什么样的能力，等等。这样，就促进了原有体系的梳理与改进。

同时，做能力整合，就要判断能力是不是建立在组织上。如果是建立在个人能力上，那么在导入新的要素时就会遇到麻烦。怎么整合的判断依据是，要有利于理清自身能力，要有利于将能力建立在组织上。

小米公司是一家中国的科技公司，主要从事智能手机、智能家居、智能硬件等产品的开发和销售。小米公司的商业模式主要是通过互联网销售自己的产品，同时也通过与其他公司的合作，扩展自己的产品线。

共享单车是指在城市中提供租赁的自行车，用户可以通过手机软件或者现场租借车辆，使用完后将车辆还到指定的地点。共享单车的商业模式主要是通过收取用户的使用费用来盈利。

如果小米公司想要进入共享单车领域，可以考虑通过与共享单车公司合作，或者开发自己的共享单车产品。小米公司可以利用自己的互联网销售能力和科技实力，为用户提供更方便的共享单车服务。

希望这些信息能帮到您。如果您还有其他问题，请随时联系我。