2018年12月31日，天津三星通信工厂宣布关停。这间成立于2001年、拥有2千多名工人的工厂，目前已经处于全面清理厂区、人员准备撤离状态。据悉，该厂90%的员工已经签署了离职协议。在此之前，三星也关闭了它在深圳的工厂。一度热火朝天的三星手机工厂群，正在全面撤离中国。

三星手机彻底退出中国市场只是时间问题

三星手机工厂关停，早已是业界人士预料中的事情。从2014年中旬开始，三星手机在中国的市场份额就开始出现下滑，2014年1月份三星手机在中国的市场份额依旧是20%，但到了十月份的时候，其市场份额已经下降到了137%。2018年，三星在中国智能手机市场上占据的份额已经跌到了08%，在各种行业统计数据中只能被列入“其他”类别。

玺哥认为，三星手机彻底退出中国市场是迟早的事情。

纵观三星“沦落”的过程，玺哥认为原因有二：首先，以“华米欧维”领投、魅族、360、一加等紧跟其后的国产手机厂商，近年来无论在技术还是市场营销策略上都取得了长足进步，给三星造成了强大的竞争压力。其次，三星对中国市场的不够尊重也是重要原因。一年多来，Note7爆炸事件让消费者心有余悸，而三星针对中国消费者的区别对待、长期拒绝召回的做法更是失尽民心，玺哥对于三星手机品牌如今在中国市场的“沦落”没有丝毫的惋惜感。是三星手机在中国市场的不作为，注定了今天的唏嘘离场。

玺哥认为，三星手机在中国市场的失利，或将影响其在全球市场的竞争力、乃至于5G时代的整体战略布局。

三星手机退出中国市场，将削弱其全球竞争力

面对着华为、小米、vivo、OPPO等中国厂商的追赶，三星迄今为止依然能够保持着全球市场份额第一的位置，凭借其在全产业链上的优势，在手机行业依然有着巨大的影响力。只是，这种全域优势或会随着在中国市场的失利逐渐被削弱。

从表面现象来看，退出中国市场对于三星而言只是失去了全球市场的一角，对其整体影响似乎有限。但玺哥却认为，错过中国市场今后几年的发展，对于三星手机来说或是一个不可承受之重。

从产业发展的角度来观察，中国是世界上最大的手机市场，同时也是全球智能手机领域在营销、技术、设计等各方面竞争最激烈的市场。可以这么说，影响全球手机产业格局的技术迭代、设计潮流，都首先会在中国市场上演。任何一个品牌，一旦离开了这个最重要的“角斗场”，必将在很大程度上失去对创新迭代的深切感知，其全球领先的优势也将遭到持续削弱。

中国这个全球手机领域最大的“角斗场”，对一个品牌的技术创新和进步究竟能起到多大的促进作用？我们只要回顾一下“华米OV”国产阵营从弱到强的发展历程即可明白。玺哥还清晰记得，5年前的中国中国市场，还是海外品牌一统天下的格局。可是到了这两年，别说“华米OV”这四大手机巨头了，即便是魅族、锤子、一加、360这些相对小众的品牌，其产品设计、做工以及用户界面，都已经具备了世界级的先进水平。如今的年轻人在选购手机时，早已不复玺哥和朋友们当年“言必苹果、三星、索尼”的窘况，而是将目光更多地转向国产品牌。这就是竞争带来的变化。

我们再来看看智能手机最吸引年轻人的性能---拍照。在玺哥印象中，直到2017年之前，三星还是有足够的资本声称“吊打”国产品牌的。但就是从去年开始，国产大品牌手机在不断的迭代更新中，逐渐把像F17/F18光圈、16M甚至24M像素、四轴光学防抖、2倍学变焦等性能做成了旗舰机的“标配”，三星在年轻消费者中不再能够垄断“拍照超美”的口碑。以2017年中期发布的小米6X、以及魅蓝e6等机型来看，虽然其价位仅在区区2000元档位，但在拍照性能上，已经拥足以媲美三星半年左右前推出的旗舰机note8了。

时间进入2018年后，国产旗舰机在拍照等关键性能上，甚至已经呈现出“碾压”三星之势。比如华为非常火爆的P20 Pro、甚至小米MIX2S，其拍照性能都已经被很多业界人士和消费者评论为，能够“秒杀”三星的s9+了。

除了在拍照性能上逐渐显得落后外，三星在与国产厂商们的竞争中，其多种新技术的迭代更新速度上，已经常态化地被“华米OV”甩在了后面。2017/2018年以来，国内手机市场上多个新技术潮流，如全面屏、异形屏等，都是由国产厂商率先引领，而三星却迟滞了整整一代才跟上脚步。如今回头看，三星在华市场份额的严重下滑，与其没有及时推出双摄镜头、屏下指纹等关键技术有很大关系。

回顾国产厂商们的崛起过程，我们能够很明白地看出，中国市场激烈的竞争以及由此带来的时刻不停的创新推动，是手机品牌实现升级、进化的关键驱动因素。本已在中国市场逐渐跟不上创新潮流的三星，在退出中国市场后，将进一步与移动设备最前端的技术迭代脱离接触，这对三星长期维持全球竞争力是极为不利的。

在今天的全球智能手机市场，没有进步实际就是竞争力的削弱。这对三星手机来说可不是好事。

三星手机退出中国市场，或将严重拖累三星5G+IOT时代战略布局

退出中国市场，对三星而言受到影响的恐还不止上述的手机业务。

众所周知，随着5G时代脚步的来临，所有手机厂商都在积极谋划5G+IOT的战略布局。智能手机作为5G时代物联网、智能家居的关键入口设备，在未来的激烈竞争中，无疑将成为决定品牌成功与否的关键因素。在手机领域里积极谋划进军全球市场、并与三星等国际巨头争夺份额的华为、小米、vivo、OPPO等纷纷推出了各自的5G+IOT战略。小米、华为早在3年前就已经在此领域布局、并形成完备的生态体系，vivo、OPPO也以开放联盟的形式提出了自己的智能家居、物联网标准。玺哥发现，这些品牌的IoT体系一个共同的特点，就是都将手机以及手机上的智能交互应用作为5G+IOT的主要入口，以此来实现与用户的智能互动。首先实现连接，再强化应用，进而借此让自家整个物联网体系融入到用户的日常生活场景中。

正因为此，智能手机已经超越了手机、以及移动端设备这个概念本身，而是变身为各品牌5G+物联网体系的关键节点。谁的智能手机在市场上取得更好的销量，谁的物联网IoT应用就能实现更广的覆盖。反之亦然，哪个厂商的物联网IoT生态做得更好，其智能手机也必然能在市场上赢得更多消费者的认同。

与国内的华为、小米等厂商类似，三星的IoT体系同样以智能手机为核心入口。三星以Bixby + SmarThing App 赋能智能手机并进而连接、操纵所有智能设备，甚至将IoT延伸到智能驾驶领域的规划，与华为、小米等国产厂商的思路不谋而合。

而三星手机在中国市场的败退、继而在新兴市场甚至欧洲市场面临华为等国产厂商的全面挤压，极有可能导致三星在5G时代物联网关键入口的竞争当中失去优势，甚至拖累其数百亿美元巨额投入的整体5G战略。

在“华米OV”等国产厂商步步紧追、甚至逐渐实现超越的背景下，三星在中国市场的败北、甚至完全退出，不仅仅将为其手机产品在全球范围内的竞争力蒙上阴影，更会在5G时代严重影响三星寄以厚望的5G+IOT战略布局。

从天津手机工厂关停，就注定了三星在5G+IOT时代被中国厂商蹂躏的命运。

据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的831亿美元成长到2003年1085亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。也许是数据经济时代行销执行力的最好典范。

基于核心竞争力设计长期的市场战略

三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。从成立专门的结构调整司令部(结构调整本部)开始。在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴，以“数码聚合”(DigitalConver�gence)的概念为公司战略提供了长期发展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础。

之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅削减到38，000人。精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。

紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。

一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略赋之实施。发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢占中国市场，该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场，销售形势很好；同时，销售渠道的选择严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。

从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在向客户传递一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。

整合全公司的行销资源

公司的每一个部门或多或少都会参与到市场行销的活动之中，三星电子正是通过建立跨部门的管理体系去调整市场资源与工作，整合起全公司的行销资源。

过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象，各个子公司只是自顾自地展开行销策略，甚至可以出现在某期杂志上同时出现6个三星产品的广告，然而由于施行的是完全不同的形象设计，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。

为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。与此同时，三星集团还成立了与三星电子集团相关企业(电子、记忆体、电机、通讯事业等)的总经理会议，作为战略行销部门，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作做协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。特殊的任务编组会议在李健熙会长协调跨关系事项后，执行情况进行得井井有条———会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。

用市场行销执行力贯彻市场战略

当市场行销有了运筹帷幄的策略、掌握了整合的资源之后，执行力的强弱成为一切战略能否有效贯彻的关键，为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，三星为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。

针对日新月异的市场，公司还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先制，先占———意为三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。三星电子从此摆脱了复制别人产品的老路，不仅开始与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演，更在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品领域，瞄准市场所需的功能最先设计出新产品，比竞争对手提早推向市场，由此进入“把握消费者—＞最佳时间问世—＞选定市场—＞确保涨价空间—＞销售增加—＞品牌价值提升—＞受益提高”的良性循环的商业模式。

在董事长李健熙的积极推动下，三星电子的形象与奥运形象相互辉映，成为改变三星形象的最佳方法。以2001年2月美国盐湖城的冬季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了紧密的销售策略，并开始付诸执行，全美洲的销售分公司从2001年11月开始利用两个月的时间，与重要伙伴Verizon、SprintPCS等通讯服务者展开紧密合作，藉由奥运开展共同促销

，并策略性地与美国在线-时代华纳(AOLTimeWarner)合作进行网上行销。结果，和2000年同期相比三星的销售量增加了20%。全资源行销的落实能力是一种科学的管理方法，它所带来的高效执行力，整合跨部门资源并协调外部资源，保证了行销活动的最佳效果。

黄金法则

三星电子浴火重生的故事，值得每个人重新思考数字经济时代的行销。数字经济时代，策略制定、资源整合、执行力的强化是成功行销的关键，市场行销应当成为整个公司战略的核心，它应当是预先制定明确量化目标的、战略性的行销企划。它的目的是最充分发挥企业的独特优势(UniqueStrength)，同时最大程度完善产品的行销结构和环节，整合内部和外部资源，拉开与竞争对手的距离，巩固公司的领跑者的地位，持续扩张品牌的影响力，提高客户的忠诚度，甚至进一步创造需求。

在这个复杂的流程中，需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，为公司近期和长远的市场战略服务。

�法则一：长远的市场战略。面对跳跃式成长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必须认真设计公司的市场战略，并以此为指导原则，来规划整个公司的方向和跨部门的合作。市场行销则是整个公司的战略核心。

�法则二：打造你的“市场梦之队”。以市场策略为导向，建立完善的人才筛选、培训和评估机制。高素质人才是公司的主要核心竞争力。

�法则三：要做就做领跑者。谨慎选择符合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气的、有创意的市场行销活动巩固和增强这一地位。

�法则四：渠道就是力量。了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，利用“胡萝卜＋大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。

�法则五：全资源的市场行销。建立有明确量化目标的、战略性的行销企划，整合企业一切有助于行销的内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。

�法则六：全资源行销管理平台。建立一套高效率的内部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的合作与资源分配。

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吴世雄，《明天你是否依然“买”我》作者。曾担任Intel亚太区市场开发总监，2003年底出任微软大中华区市场部总经理。早在20世纪90年代初期进入中国市场，成功地主导了奔腾处理器的市场行销工作。吴世雄对于中国市场有着深刻而独到的观察与见解。在《明天你是否依然“买”我》中介绍了宝洁、摩托罗拉、戴尔、三星、康师傅、捷安特等全球化企业在中国的成功经验。

全球半导体和手机通信行业的领跑者之一三星公司，正在用大手笔的投资来布局未来，也势必引发全球相关产业新一轮的投资浪潮和格局嬗变。

三星电子近日宣布，未来三年内，母公司三星集团将在后疫情时代投资240万亿韩元（约合133万亿元人民币）扩大公司在生物制药、人工智能（AI）、半导体以及机器人领域的布局。受此消息影响，三星电子股价当日收盘上涨31%。

三星的危机感其来有自，三星宣布此项重磅投资正是在全球缺芯的大背景下，各国及 科技 巨头纷纷加码半导体等相关产业，行业竞争渐趋白热化。此外，三星的传统优势业务也面临着越发激烈的竞争，手机行业来自苹果、华为、小米、OV等的竞争压力不小，面板行业则受到京东方、TCL华星光电等的强力冲击。三星需要重磅投资和谋变来突破当前的“紧急时刻”。

李在镕的大手笔

李在镕8月13日正式假释，在韩国和国际 社会 引发轰动。今年1月，李在镕获刑2年6个月。据悉，此次李在镕的假释是多方共同促成的结果，其中韩国经济团体一直希望他能被赦免释放，好带领三星在全球半导体竞争中杀出重围。

今年4月，韩国五大经济团体就在给青瓦台的联名建议书中提到，疫情推动各国企业加速数字化转型，半导体的重要性凸显。韩国半导体产业正面临新的危机和挑战。在日趋激烈的半导体竞争之中，三星统帅之位的空缺，若导致投资和决策迟延，很可能在一夜之间丧失多年积累的优势。

此外，韩国经营者总协会为李在镕发声：“在全球半导体市场主要国家的霸权竞争加剧的情况下，迫切需要李在镕副董事长回归经营。”韩国《朝鲜日报》评论也表示，假释李在镕是为了国家利益，“是理所当然的事情”。

实际上，作为韩国最大的企业集团，三星已经和韩国 社会 牢牢绑在了一起。韩国交易所近期公开的资料显示，个人投资者在三星电子的持股比例在8月18日达到1308%，是2020年底648%的2倍多，相当于个人股东可能已超过500万人。也就是说，每10个韩国人中就有1人拥有三星电子的股票。

当前，全球芯片紧缺，各国重金发力半导体产业，韩国的半导体产业优势地位受到严重挑战，文在寅政府力推的半导体强国计划离不开三星。权衡利弊后，文在寅最终宣布假释李在镕并表态：“这是为国家利益作出的选择，希望国民能理解。”韩国法务部宣称，这是“综合考虑全球经济、国家信用风险等各项条件”后的决定。

李在镕的支持者表示，在 历史 性芯片短缺的环境下，三星在他缺席的时候未能做出重大战略决策并且推迟了投资。于是，李在镕在假释10天后就迅速发布了此份超过市场预期的重磅投机计划。

值得注意的是，相比三星集团于2018年提出的三年投资计划，最新的投资计划规模提升了30%左右。而且此次投资计划中将有180万亿韩元将投向韩国本国。三星方面表示，预计将在未来三年创造4万个新工作岗位，这包括在此前招聘计划基础上增加多达1万个新工作岗位。除直接就业外，在韩国的投资预计将有助于在相关行业和企业创造约56万个就业机会。

这个超过市场预期的投资计划在宣告三星掌门人回归和将全力奔跑的同时，也被外界解读为，是李在镕回馈给韩国和被假释的一份超级大礼。

重金押注战略业务

具体来说，在半导体领域，三星电子旨在进一步加强其全球技术领先地位。在系统半导体方面，三星计划提前实施已宣布的171万亿韩元投资计划，以开发先进的工艺技术，并拓展人工智能（AI）和数据中心的新应用业务。在内存方面，三星将专注于下一代技术，如14纳米及更先进工艺的DRAM和200层以上的NAND闪存，以巩固其全球领先地位。

对比三星、英特尔最新的二季报可以发现，三星电子半导体业务的季度总营收为197亿美元，英特尔则是196亿美元，相当于三星时隔两年重回半导体收入全球第一。同时资料显示，截至今年第二季度，三星独占全球内存市场436%的份额，占据绝对优势。

“考虑到当前的全球环境，半导体行业需要积极的投资。”三星方面表示，内存投资方面将继续在研发和基础设施上进行，重点是满足中长期需求，而不是市场条件的短期变化。

在生物制药领域，三星生物制品和三星生物医药将继续积极投资。三星将扩大合同制造业务，除目前正在运营的三家工厂和正在建设的第四家工厂外，还将新建两家工厂。据悉，上述工厂主要为像罗氏等全球一些大型药物厂商做代工。

与此同时，三星还计划新签订疫苗、细胞和基因治疗产品的合同制造，而生物仿制药业务将继续推进产品开发渠道。就在今年5月，三星签署协议为莫德纳新冠疫苗负责填装和罐装，这也意味着，其很可能和莫德纳扩大协议或和其他疫苗厂商签署新协议。

而就当下火热的5G商用领域，三星也没落下，根据投资计划，三星将重点增加对下一代通信技术的研发投资，并确保其网络虚拟化和开放网络开发相关的人才。同时三星还计划增强其软件能力，并扩大其产品组合和新业务。

值得注意的是，除了这些传统的优势领域外，三星此项投资计划还重点提及支持其在人工智能和机器人等领域的新技术和新兴应用领域进行大量的研发投资。三星打算将高性能人工智能算法应用于更多智能设备，而在机器人领域的投资将着眼于确保该领域核心技术的安全。

在显示器和电池方面，三星将通过扩大下一代OLED和量子点显示器的应用，以及开发高能量密度电池和固态电池产品，进一步扩大其市场领先地位。而此前三星SDI刚宣布进军美国电动车电池市场，目前正在为美国电池工厂选址。

野村亚洲 科技 研究主管钟国荣认为，和过去三年比，三星未来三年会在芯片、电池和生物 科技 上每年追加约20万亿韩元投资，因此相当可观。

同时，这是一份全面而又重点突出的投资计划，几乎涵盖了当下全球最热的半导体、5G、人工智能和机器人等关键领域，而这些也是目前众多 科技 巨头重金布局、群雄逐鹿的主战场。

三星的危机感

三星的危机感也主要源于此。

以当下火热的半导体领域为例，在全球缺芯的大背景下，各国纷纷加码芯片半导体的投资，美国计划投资超500亿美元来发展芯片产业，欧盟的目标是到2030年全球芯片市场份额达到20%，中国则计划在2035年前将包括半导体在内的先进技术的研发预算每年增加7%以上。

科技 巨头们也不甘落后，台积电、英特尔等三星电子的主要竞争对手正在大举投资。此前，英特尔刚宣布了回归芯片制造，将投资200亿美元新建2家芯片工厂，而台积电则是全球晶圆领域的龙头老大，占据全球50%以上的份额。

三星电子方面表示，疫情重组了全球芯片供应链，尤其是英特尔和台积电扩大了在代工领域的支出。而半导体是韩国经济的“安全网”，2020年占韩国出口的193%，积极投资是韩国的“生存战略”。

尽管在传统的手机制造领域，三星依然占据着全球第一的宝座，但面临的竞争压力却与日俱增。2020年，三星手机的全球出货量为27亿台，这也是三星手机在2011年登顶全球后，全年出货量首次低于3亿台。而今年第二季度，全球手机市场大幅增长132%的情况下，三星手机市场份额仅增长了93%。

在面板这个传统优势领域，三星也面临着同手机类似的困境。最新的Q2财报显示，三星AMOLED面板份额出现较大幅度下滑，出货量为101亿片，单季度市场份额首次跌破70%，只有695%，环比下降20%。而同期，以京东方为首的国产AMOLED厂商表现突出，Q2单季出货1482万片，环比增长361%，紧跟三星之后。维信诺Q2出货量以980万片的出货量位列第三。

但该分析师直言，也千万别低估三星的实力和自我调整能力。“全球很难找到像三星这样横跨半导体、手机通讯、面板等领域且各个领域都是全球数一数二的 科技 巨头了，三星可以说是经历了无数次的大小战役和短兵交接中崛起的，除了本身的实力，让三星一次次绝处逢生的正是其与生俱来的危机感和超前的前瞻布局。”

三星手机1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。三星企业文化

在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。

1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。三星公司开始以一贯的管理风格闻名。 如让雇员参与投资， 利润分成和对雇员能力的奖励。

1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。 1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。

稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。虽然损失惨重，三星却并没有泄气。相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。

三星企业文化三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。这也帮助了韩国经济的重建。

直到50年代中期，大部分韩国公司通过在学校，家庭和亲戚中的关系雇佣雇员。 三星是现代企业经营的领导者，在1957年，它成为韩国第一个以建立人事系统公开招聘雇员的公司。这个系统为招聘和开发高效劳动力而设计，并且它拥有提高雇员福利的政策。

继1960年4月19日革命和5月16日（1961年）韩国军事政变，三星在社会动荡的60年代经历许多困难。在此期间，三星准备一新以再次重建韩国经济。

1969年，三星电子公司成立。李秉认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。

三星企业文化三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。

从这时起，三星开始不仅仅着重于企业经营，而同时也着眼于韩国社会教育和文化的发展。公司投入大量资金到大丘和成均馆大学以进行人才培养。为了以利润回报社会，1964年1月三星建立了三星奖学会。在1965年4月它又成立了三星文化财团并在韩国社会和文化发展中扮演领导角色。

在70年代三星为几个未来战略性的工业领域奠定了基础：重工业，化学和石油。

1973年8月三星提出了“第二个五年管理计划”。包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。

鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。

自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。

三星手机1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。 至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。

三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所未有的速度发展其在航空领域的实力。并且准备进军未来的太空空间站发展和21世纪处月球与火星太空设备。

三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统公司后。（现更名为三星SDS公司）。三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）帮助三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。坚实了公司在90年代的技术基础。

创始人李秉在1987年11月19日去世后，李健熙接任他的父亲成为新的CEO。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。

在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。

根据“第二次创业”设立的新目标，三星调整商业目标，进入新的工程领域。第一个目标是在韩国西海岸建造大规模的设备，进入石油化工工业。由于使用了新设备，石油化工成为了韩国的主要工业，刺激了当地经济的发展。

三星手机在朝着成为世界顶级五个电子公司的发展过程中，1988年1月1日，三星半导体通信公司合并了几个独立的电子公司。此次合并有助于优化技术资源并开发多功能、高附加值的产品。重复项目的整合降低了成本且有效利用资本以及劳动力，提高了三星的国际竞争力。

在90年代，竞争，合并和公司间的联盟迅猛增长。日益更新的技术和服务不断扩张。 整个工业进入了国家与企业之间竞争的阶段。

1993年三星宣布进行“新经营”。这是可以归纳为产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动。

三星开始进行全方位品质经营和世界顶级的战略，其结果，有17种不同产品（包括半导体，电脑显示器，TFT-LCD屏幕和彩色显像管）分别在其不同领域占市场分额的前五位，12种其他产品占据市场首位。

三星在1993年进入液晶领域后连续7年占据市场领先地位。三星重工的钻探船是海洋石油领域的先锋，并且占领60%的世界市场。

为了提高三星服务的质量，三星人力开发院为所有的三星客户服务人员提供客户服务的讲座。同时，SHILLA饭店还为三星附属机构如三星生命，三星证券和三星信用卡的雇员提供礼仪培训课。

在服务方面，三星电子及电机实行“停线”机制：即如在生产流程中发现不良品时，整个生产线会停止，直到问题被解决。为了提高顾客的满意度，公司开展改进内部系统和外部服务的政策。例如三星物产的48小时家庭快速服务系统和三星信用卡服务保证制度。

自1990年，三星开始更多参与到社会福利，环境保护，文化活动中，建立其优秀企业公民的形象。

三星积极的开展体育市场活动。在1996年7月，李健熙会长被选为国际奥委会成员，使三星主要世界体育赞助者的形象进一步增强。

1997年底，由于韩国经济遭受亚洲金融危机的重创，所有韩国企业的经营都有所萎缩，使得各公司不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制。

三星也忍痛割爱将其旗下子公司减至47个，将其10个事业部以15亿美元出售给海外财团。其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星车卖给CLARK等。

为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星已将电子、金融及服务业确定为其核心业务，以成长为引导信息时代的”数字企业“。

　　奥运营销：成就三星“登龙天梯”？

　　盘点近年来的“发家史”，韩国三星似乎有足够的理由让自己沉醉。

　　1970年还在为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机，80年代至90年代初期就已将自有品牌微波炉运往美国销售，而在西方人眼里，三星却一度只是一个生产仿制廉价产品的公司，其产品在美国更被看做是“地摊货”。但在短短五六年间，曾与低档划等号的三星却跃身成为引领消费时尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌价值成长速度引得无数媒体纷纷探究三星获得目前成功的奥秘，其中借助奥运营销使其登跃龙门的观点最为受到追捧。

　　据悉，自1988年起，三星首次成为汉城奥运会的全国赞助商，此后在1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上，三星又相继作为无线通讯设备的赞助商成为国际奥运会的TOP合作伙伴，去年三星又再度续约2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会TOP计划。

　　三星官方似乎也很乐于接受这种观点，并津津乐道于向媒体提供其赞助奥运会前后的各种数据对比。例如赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内，三星的电信产品销售量数据增长了44％；与赞助奥运会之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近两年内品牌价值增速最快的公司之一等等。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯曾多次强调，体育营销已成为三星战略营销的核心和重点，而奥运市场营销则是三星体育营销战略的重要组成部分，它不仅能够为奥运会的成功作出贡献，同时也加强了三星品牌和全球市场地位。

　　回首1997年，三星首次借助签约奥运顶级赞助商尝试“登龙术”时颇有些赌博的意味。面对当时高达127亿美元的沉重负债，是否应该攀登成本高昂的TOP“天梯”在三星内部引起了极大争议，但最终还是三星集团会长李健熙的赞助主张占了上风。

　　但三星目前的成功果真就要归功于奥运营销么？

　　在接受中国经济时报记者采访时，北京南北通咨询有限公司创意总监冷振兴对此并不以为然。“三星的成功与赞助奥运会没有必然的联系。实际上奥运会本身只是一种可利用、可选择的营销传播平台，就像中央电视台的黄金标版一样，上了标版不成功的企业有，赞助了奥运会不成功的国际企业也不是没有。”他表示，单纯地把目前三星的成功归结为奥运赞助是片面的，如果没有自有知识产权的支持下的具有国际竞争力的产品，如果没有韩国政府支持助推，光靠展示和传播是没有实质性意义的。

　　三星（中国）为本报提供的数据显示，目前三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销占到了3亿至4亿美元，其中包括参与TOP这样的奥运会计划。据悉，1997年至2000年，奥运第4期TOP赞助费平均为4000万美元左右，2001年至2004年的第五期TOP“天梯”价格涨到了5500万美元，2005年至2008年的第六期赞助额据传突破6000万美元。

　　值得注意的是，这个高昂的“天梯”并非只由货币资金砌就，还包括企业所赞助的产品及相关技术或服务。按照业内通行的说法，企业在为赞助TOP计划解囊的同时还要准备二三倍于赞助费的资金用于产品及品牌的推广。以此推算，三星用于奥运营销的费用不过仅能占到其市场营销费用总额的4％至9％左右，就此而言，这个比例似乎并不足以显示出三星对奥运营销的重要程度。

　　近年来三星的确在不少消费者心目中留下了“年轻、时尚、数字先锋”的高端品牌形象�虽然三星为本报提供了近年来销售业绩和品牌价值增长的大量数据，但这些成就究竟有多少源自于奥运营销尚未可知。

　　风险猎猎：“天梯”高处可胜寒

　　TOP传播平台犹如“天梯”，其高昂的“造价”能有多少回报？伏击营销的“擦边球”对自己伤害有多深？产品或技术、服务一旦出现闪失将借此“天梯”加倍放大传播速度和范围，这是TOP赞助商们在无限风光中不得不正视的三大风险，三星自然也不例外。

　　奥运赞助风险之说并非危言耸听。本报记者搜集整理相关资料时发现，每种风险都有折戟沙场的现实案例。

　　美国某体育咨询公司负责人杰姆·安德鲁斯曾表示，赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视自身现实情况很可能造成极大浪费。例如1996年亚特兰大奥运会，取得赞助权的200多家企业大约只有25％有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归。

　　支付高额费用的赞助商还必须考虑各种伏击营销的侵袭。所谓伏击营销，又称隐蔽营销、寄生营销，是指不具专营权的公司通过各种方式把自己伪装成正式赞助商时所采用的一种“擦边球”策略。

　　锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原因是耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了体验中心大搞活动，因其租用的是一家私人停车场，奥组委对此也无可奈何；当胸佩耐克商标免费挂绳的观众出现在奥运场馆时，人们更加深了这种误会——耐克是本届奥运赞助商。而在日本长野冬奥会上，富士公司在主新闻会议中心的外面免费分发和冲洗富士胶卷，就像柯达公司在新闻中心里所做的那样，由此也给很多人造成了“富士是这届奥运会的赞助商”的印象。

　　毫无疑问，赞助级别越高支付费用越多，遭遇竞争对手伏击营销时为赞助商带来的直接和间接损失就越大。在长野冬奥会结束后，芝加哥广告公司曾对512名消费者进行了调查，结果在被消费者认定的20个奥运赞助商中，有11家并未参加赞助。而且有一家指定赞助商的公众知晓率，只比同行业一家非赞助商高了10％不到。

　　但这并不是TOP赞助商面临的最大风险。

　　有关资料显示，在1996年亚特兰大奥运会，身为TOP赞助商的“蓝色巨人”IBM就不幸“出丑”：作为电脑系统承办商，IBM公司在为记者提供比赛信息时竟然出现了不少令人啼笑皆非的错误，甚至还出现了比赛结果先于比赛开始就向外界公布的奇闻。在日常运营中这也许只是一些不大不小的软件问题，但基于TOP这一“天梯”般的传播平台，这一丑闻几乎是以闪电半的速度传向世界各地。为此IBM不得不投入巨大的精力人力物力财力来进行一场几乎长达8年之久的“危机公关”，才得以在雪梨奥运会上扳回了 “颜面”。

　　在2000年悉尼奥运会上，赞助商UPS则在执行力方面遭遇尴尬：原本希望通过投递赛票来提升在当地的知名度并传播其“很快、很可靠、最好”的服务特征，但是由于UPS在澳大利亚没有足够的工作人员，后来只得请当地邮政部门去做这件事，以致使其品牌蒙羞。

　　面对猎猎作响的赞助风险，部分曾经登上“天梯”的TOP赞助商选择了撤离。2000年悉尼奥运会后，全球IT巨头IBM就结束了与国际奥委会长达40年的合作关系； 1964年即成为奥林匹克运动合作伙伴的施乐公司也表示，到今年12月将结束与国际奥委会的合作关系，UPS也将于本届悉尼奥运会后退出赞助商的行列。

　　据悉，现身TOP“天梯”的三星将为2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会以及2008年北京奥运会提供无线通讯装置及技术服务支持，并放言要将即将开幕的雅典奥运会办成“第一届真正的无线奥运会”。声称奥运营销是其体育营销战略核心的三星巨额投入能够获得多少回报？如何避免“关键时刻掉链子”？如何应对竞争对手“伏击营销”的侵袭？三星委托公关公司回复本报采访提纲时没有对这些问题作答。至于三星日后是否有打算终结自己的奥运营销之旅，答复则称“三星赞助奥运是根据与国际奥委会的合同和协议来开展的，日后是否会继续赞助奥运会，将在2008年北京奥运会后根据市场反馈来决定，目前无法预计和作出推断。”

　　谁来奠就奥运营销“天梯”基石

　　虽然北京奥运会的正式举办在2008年，三星去年就已流露出对其寄予的厚望。

　　三星电子负责技术的副总裁朴商镇表示，三星计划届时让人们能够通过手机观看比赛，并力求让北京奥运会成为奥运会的典范。“想提高三星在无线通讯方面以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”张一炯对媒体如是解释赞助目的。

　　“三星对体育运动的广泛支持主要源于三星坚定的信念，即体育能够促进个人、公司和民族之间的团结与合作。三星相信这些品质在商业中同等重要。” 三星电子大中华区总裁李相铉在去年正式签约第6期TOP计划时如是宣称。

　　据了解，经过多年的精心策划培育，三星的品牌价值和产品价格也水涨船高。三星公司也在极力不同场合多次向中国公众展示自己热心体育及公益事业的企业形象和年轻时尚的高端品牌形象。

　　但与此颇不协调的是，就在三星奥运营销如火如荼进行之际，不少中国消费者从三星那里获得的体验却与其彰显的企业及品牌形象大相径庭。

　　大量相关资料显示，近年来国内消费者对三星产品的投诉主要集中在三星电子系列产品，其中投诉率较高的是三星手机、笔记本电脑、数码摄像机等产品。综合媒体公开报道和相关线索可以发现，面对消费者的投诉，三星及经销商的态度经常是相互推委久拖不决，而后不了了之；不过当“3、15消费者权益日”前后或媒体大幅曝光之后，三星方面的态度则容易发生较大转变，但根本问题似乎并未得到彻底解决。

　　据悉，三星李健熙会长在其《三星新经营》中极其推崇人性美、道德性、礼仪规范和行为规范，并被员工视为“三星宪法”。在他看来，三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。

　　在“三星宪法”的指引下，三星对待中国消费者投诉的原则和立场是什么？三星在其他国家或地区的消费者是否也受到过类似中国消费者的遭遇？三星是否担心此类事件将部分抵消奥运营销带来的正面效应？中国消费者在投诉的体验传播是否会影响三星“家庭连线”等战略规划的正常实施？面对诸多中国消费者投诉的不良体验，声称极其重视人性美和超越民族等界限的体育精神的三星是否准备采取相应举措？

　　记者将相关采访提纲提前半个月左右已传至三星（中国）市场部，但对方委托某公关公司告之记者，三星（中国）相关负责人均去韩国总部参加培训，无法接受采访。记者表示可以通过无线通讯或电子邮件等信息时代常见的方式进行采访，这对于倡导数字应用的三星来说应该轻而易举，但对方沉默之后再次避开了这个话题，只是在素材中强调“三星是一向重视产品质量和售后服务的。本着为消费者提供最优质产品和服务的原则，三星也在不断完善售后服务体系，人员培训，指定维修点的认证等相关工作，力求提供最完善的服务。”

　　营销专家冷振兴表示，一件产品、一项服务出问题对企业可能是万分之一，但是对用户而言确是百分之百，一旦问题出现，用户对企业、品牌的信心会一落千丈，越是知名度大、广告越多，用户的质疑越大。

　　从某种意义而言，任何产品都不能完全杜绝出现产品质量问题，而对待产品质量投诉的态度又在很大程度上左右着消费者的满意度和品牌忠诚度；另一方面，成功的奥运营销也不仅限于品牌形象宣传和产品促销层面，其支撑基石还应该包括优秀的产品和服务售后质量。假如支撑的基石受到日积月累的风霜侵蚀，“天梯”势必将面临摇摇欲坠的巨大风险。

　　冷振兴还建议，企业在处理投诉事件时候，一定要把这种消极的影响控制在尽可能小的范围之内，否则一旦成为公众新闻，结果会越描越黑，奥运效应会大打折扣，这需要企业在奥运传播计划中必须有针对性地制定严密周详的危机处理预案，防备万一。

　　高丽大学商学院教授Jang Ha Sung对三星的一句评价颇为耐人寻味：“谈到做生意，三星是一流的；但谈到公司治理，三星还活在19世纪”。(

　　http://wwwefucomcn/data/2006/2006-07-05/155848shtml

　　http://wwwqxciwcom/cimkt/yxch_yxzl/yxch_yxzl_yxcl/2005-12/14/05121422135157545_2html

　　http://wwwsportsmktcom/news/view_newsphparticle_id=1154940217&select_id=hot_news

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