研究员是E3，相当于assistant engineer，本科生刚毕业是E3-1，Engineer相当于三星通信研究院中的先任研究员,senior engineer 相当于责任研究员

一般是积累旷工十五天的话 可能会被辞退

劳动法中没有关于旷工的相关规定。中华人民共和国劳动合法第二十五条规定劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同。其中规定了严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的可以解除劳动合同。

已于2008年元月十五日废止的企业职工奖惩条例第十八条规定职工无正当理由经常旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过15天，或者一年以内累计旷工时间超过30天的，企业有权予以除名。

另事业单位人事管理条例第十五条规定事业单位工作人员连续旷工超过15个工作日，或者1年内累计旷工超过30个工作日的，事业单位可以解除聘用合同。

近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。 事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。作为

市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以

赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。

● 三星电子简介

三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。

以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。

数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。

三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。

形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。

三星的“第一主义”

三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。

三星近年发展迅速。三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。

那么三星凭借什么策略“超日赶美”？ 本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。

技术层面的发展

一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。

但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”

作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。

半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。

液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。

三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的174亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。

从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。

三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。

但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。

此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

三星的市场策略

三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。

在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？ 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。

另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。 每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。

正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。

● 产品增值策略一：器重设计专才

李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。

三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。

这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。

● 产品增值策略二：贴近市场需要

为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。

相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。

李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。

市场驱动型的研发 三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。

三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。

产品设计 随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。

三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。 自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。

业务发展模式

除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。

在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。

除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。

三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：

三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年首次开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。

多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导者的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel。

另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更首次超越领导者Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢？

1。 稳定的零件供应

三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：

三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。

三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。

从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。

2推进上游业务的发展

三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。

三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。

三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。

总结

三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。

当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。

纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。

http://newsxinhuanetcom/fortune/2005-02/21/content_2598666htm

负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。与其说三星电子的尹钟龙挽救了企业，倒不如说他重新打造了企业的核心竞争力。

美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果将于1月12日公布。韩国三星电子CEO、三星集团本部副部长尹钟龙（Yun Jong Yong）有望作为亚洲商业的代表，成为年度IT行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。

尹钟龙：三星的“管理疯子”

现年59岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他1966年加入韩国三星集团，效命37年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。

自从1995年创记录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视频音像产品的竞争力由于亚洲其他国家，特别是中国家电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。

1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。

1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。

认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。

第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。

第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”

高端品牌战略：尹钟龙重塑三星

摆脱经济危机的威胁只是一个发端。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。

企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上。

尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。

在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。

在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，公司共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。

尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销。

尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。

转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。

尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。

“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”

尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。

三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在5年内将大行其道。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。 由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍。

1998年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；1999年，他被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。是年，三星电子净收入超过了50亿美元。

求异争先：三星欲跻身全球前三名

回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了2002年，三星电子销售量高达330亿美元，盈利60亿美元。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机，1997年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。

“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在八年之内成为在世界排名前三位的公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。

“我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成知名的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”

中国市场吸纳三星电子21亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场，投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有12个生产企业，6个销售企业，累计投资26亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。

2002年三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到100亿美元以上，其中出口约占30%。最近5年，三星电子中国的事业规模取得了年平均增长40%的高增长率，预计到2010年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到400亿美元。

眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。第一，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。

中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的500强跨国企业，快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导、彩电业的TCL、PC业的联想、传统家电业的海尔、海信，都对三

劳动者在三星通信上班，公积金交不上，会不会被辞退取决于用人单位，如果劳动者不存在《劳动合同法》第三十九条情形之一的，用人单位解除劳动合同属于违法解除合同，劳动者可以要求用人单位支付赔偿金。

经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。经济赔偿金是补偿金的二倍。

《劳动合同法》

第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

　　（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

　　（二）严重违反用人单位的规章制度的；

　　（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

　　（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

　　（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

　　（六）被依法追究刑事责任的。

第四十七条　经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

　　劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

　　本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

第四十八条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

第八十七条　用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

2020年华为北京研究所平均工资17200元/月。三星研究院税前6800。

华为招聘的渠道有如下几个：

1、各大第三方的招聘门户网站。

2、华为官方网站上的招聘频道。

3、猎头公司一般较为资深的岗位，会通过猎头公司进行招聘。

三星半导体北京研究院成立于2012年的5月10号，公司经营的范围包括电子零部件和集成电路的软件和硬件设计，电子产品解决方案的研究开发。

海尔问路：张瑞敏下决心“经营人”

    4月28日，青岛海尔公布业绩，一季度净利增长157%，营收同比增长4505%

    青岛海尔的情况代表了海尔集团的一角。海尔集团这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行，以至于目前旗下青岛海尔的毛利率已经处在历史的高位。

    实际上，海尔一直在进行各式管理变革的尝试，试图通过改善管理链条，来提高利润率，从20世纪80年代的全面质量管理，到90年代OEC管理，到近10年来的市场链管理、人单合一管理以及最近提出的由制造业向服务业转型的商业模式的变革皆是如此。

    不过，企业发展累积的流程问题、对员工的高压导致的组织凝聚力弱、效率低下、各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和一种文化的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。

    经营人

    3月20日，集团高级经理人日清会，海尔通信本部长宋春光正在汇报他组织推进的一个重点工程进展情况。

    宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题，

    让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不正确。本部长的目标是经营人，而不是哪一个项目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中的‘益’”。

    谭的点评，得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态：当前需要聚焦的实践，就是经营人。对于高级经理人，在问自己怎样才能把市场经营好时，唯一正确的问题是我应该怎样经营人。高级经理人的目标不是做事，而是“经营人”。

    看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海尔也并非首次提出。

    张瑞敏希望，海尔正在打造的自主经营体，要打造成“自组织”。自组织，就是一种有序有竞争力的体制和机制。判断是不是自组织，就是当问题出现时，是不是一抓就好，一松就懈怠。

    “海尔提出经营人，开始关注人，说明海尔不再只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的7个多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦，多次对本报表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面文章，而关掉 “水龙头”，就不用拖地板了。海尔经营人真正做好了，发展才会更快。

    在这位管理顾问看来，“经营人”是海尔千丝万缕头绪中的一根主线、问题的根源和关键。

    然而，对于“经营人”的概念，海尔内部人进行的解读与专家的解读似乎有点差距。内部人表示，海尔原来都是领导在前面，员工在后面跟着干。而经营人，就是要把每个员工培养成为独立的经营体，每个人都能面对市场，成为海尔的战斗力。是让每个人更加关注市场、让每个人独立面对市场。但并不意味着对每一个海尔员工更加人本了。

    海尔在从制造业向服务业转型的背景下，提出经营人，在海尔的微笑曲线中，技术和营销是嘴角两端，中间是制造，海尔是想把人人都培养成独立面对市场终端的能人。

    流程痼疾

    业内最关注的还是海尔的流程问题。一位离职的海尔管理人员对本报表示，海尔不管做什么事，流程都很复杂。

    比如一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走20-30步骤的流程，预算阶段就要经过广告部长、市场部长、财务部长、本部长或副总裁的审核。接下来，类似审批程序，还要经过7-8个关口，完成审批最快也要1-2个月时间。这位离职的员工说，他作为执行层对于复杂流程感受很深。

    他当初的离职原因之一，就是发现了流程中的问题，得罪了上司。复杂的程序中，仍然有漏洞。他发现了他的上司收受回扣、二次报销的事情。他的上司在与广告公司的业务合作中，由于付款程序是，相应款项由海尔项目负责人先借出来，挂个人账上，然后再向广告公司付款。中间就出现了广告公司回返给项目负责人回扣的事情。然后，通过新闻发布会、软文发布等形式还可以进行二次报销。每年能拿到十几万元的回扣。

    “海尔亟须解决的问题是简化流程、堵塞漏洞、提高效率。流程已经成为制约效率的很大因素。流程是累积的一个过程。多年形成，要改难度很大。屋子水必须泼掉，才能把新水引进来。流程要重新做才行。”前述已离职的'海尔员工称。

    对于复杂流程的改造，中国三星研究院首席研究员李刚表示，大企业需要管控，层级多，流程就复杂。层层审批下来，自然会丧失掉很多效率。这是很多上了轨道的大企业的通病。基本上是上午处理自己的工作，下午就是给别的部门制造工作。像一个官僚机构。

    旧的流程再造，到一个新的框架下，成本会比较高。可能涉及到裁员问题。一般而言，最经典的改善流程痼疾的方式一是改造产品线，产品的升级换代，带来自然而然的变革，人员的调整只是作为配套措施。比较顺理成章。二是当亏损比较严重的时候，再进行流程变革。那时，不改也得改。这是下策。

    对于还在增长中的海尔而言，眼下企业改造的时机最好，但改造的阻力也最大。“这些年，海尔的高层不停地提出一些新的概念，其实本质上，都是想提供内部的动力。烧上一把火，统一思想，促进行动。”李刚说。

    文化缺憾？

    海尔这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行。但各级员工频繁离职，凝聚力弱，也成为海尔之痛和一种公司文化上的缺憾。

    家电行业专家、帕勒咨询公司资深董事罗清启表示，组织对于员工，本质就是残酷的，因为市场是残酷的。评价企业成功与否，不是员工满意不满意，而是市场对企业认可不认可，管理的有效性如何。企业所畏惧的最大的不认可，是市场对企业的不认可。

    给海尔洗衣机本部做过管理咨询的专家称，海尔的战略是清晰的，张瑞敏的战略思想被广泛认可，但是，这家企业的执行似乎出现了问题。“张瑞敏与中高层团队之间的衔接出现偏差。高层的管理思想没有得到很好的贯彻执行，是被打了折扣的。”

    这位管理顾问在给海尔的洗衣机本部做过管理咨询之后，对于这个本部的印象是，“感觉文化中不够脚踏实地、有点浮躁。喜欢喊口号和做表面文章。对员工不友好，加班多、工资低，对人的经营比较差。”

    他称，海尔集团下面的本部各有各的想法，形成诸侯国，自成一体，把组织的注意力、管理凝聚力稀释掉了。这是这家全球化的大企业存在的问题。

    曾在海尔工作的管理人员称，海尔提倡员工每天都要如履薄冰，战战兢兢，要求员工危机感强，这种压力无形当中转化成海尔文化之后，感觉很累，加上薪水也不高。他说，这是他离职的重要原因。

鞭牛士 6月9日消息，据腾讯援引外媒报道，韩国最强大的家族企业之一三星电子和三星集团的关键领导层陷入动荡。最近，几名高管因涉嫌会计欺诈被捕，检察官将调查范围扩大到事实上的“首席执行官”李在镕的核心圈子。

据悉，上周，韩国检方逮捕了三星电子的一名高级副总裁，这名副总裁涉嫌命令三星电子子公司“三星生物制品公司”将服务器和笔记本电脑埋在仁川工厂的地板下，据报道，韩国检方对三星生物制品公司会计欺诈的调查扩大了。

这位副总是三星电子第三位被控试图毁灭本案证据的高管核心圈子成员。这三人都是三星集团“商业支持特别工作组”（前身为三星集团未来战略部），这一机构曾经是三星集团的所谓“控制中心”。

据报道，这三位高管名列与李在镕密切合作管理三星电子关键业务和关联公司的14名高管名单中。此外，另外两名三星生物制品公司下属研究部门的高管也被逮捕。

此次逮捕发生之际，三星电子正努力遏制利润暴跌。最近全球存储芯片市场遭遇了价格暴跌，冲击了三星电子的业绩。

此外，三星智能手机业务也遭遇了一系列挫折。周三，该集团宣布，三星在中国的最后一家手机制造厂将减产裁员。面对华为等竞争对手的竞争，该公司在中国智能手机的市场份额已从2013年的20%降至不到1%。三星还被迫推迟其新款折叠式手机的发布，因为测评机构发现这款手机的折叠屏幕存在严重缺陷。

三星电子这一次被逮捕的麻烦有可能分散管理层的注意力。一位三星前高管表示，在这个关键时刻，三星几乎没有精力专注于全球 科技 和贸易领域发生的新变化，因为它的首要任务是保护东家家族成员。

分析人士表示，三星的声誉将因这起丑闻而受损。然而，该公司由800多名高管组成的管理团队提供了一些安慰，即高层的动荡可以在不对运营造成严重影响的情况下顺利度过。

韩国尤金投资证券公司的分析师李承宇表示，尽管特别工作组的高管对三星集团的管理很重要，但他们可以被取代。

然而，在这个困难时期，该公司一些最高层的高管被逮捕，这在内部引起了恐慌。一位拒绝透露姓名的高管表示，在公司员工的互联网聊天室里，这个话题占据了主导地位。不过，这位知情人士表示，此事过于敏感，无法进行外部讨论。

自去年11月以来，检方一直在追查三星电子。当时，金融监管机构指控三星生物制品公司通过夸大其研究部门的价值，实施了四十亿美元的会计欺诈。

据国外媒体看到的文件显示，韩国检方声称，两位高管指示生物制品公司员工删除所有包含关键字JY、合并和未来战略部的文件。负责此案的高级检察官韩东勋并未发表评论。

JY是三星电子副董事长李在镕的首字母缩写。2014年，他的父亲和董事长李健熙因心脏病发作住院，自那时起，李在镕就一直担任上述战略小组的负责人。“合并”关键词指的是2015年三星集团两家子公司-三星物产和第一毛织公司的合并交易。

对于三星集团来说，三星物产实际上是一家控股公司，而李在镕则是第一毛织公司的最大股东。这次合并被怀疑有助于加强李在镕在三星集团中的影响力。

未来战略部是李在镕领导下的一个组织，控制着该集团的核心业务。2017年，李在镕在面临有关对韩国前总统朴槿惠利益方行贿的指控后，关闭了未来战略部。

2017年，李在镕因向朴槿惠的一位朋友行贿而入狱一年，但在首尔高等法院以贿赂和挪用公款罪判处他两年半监禁（缓期执行）后，李在镕于2018年获释。他这一案件目前还面临韩国最高法院的判决。

个人认为裁员是为了降低运营成本和提高整个公司的效率

因为在经济形势比较好的时候

有些岗位一个人可以做的事情有可能非配给了好几个人去做

一些不必要的岗位也可以整合缩减

一个公司是否裁员最主要是看他的业绩和对未来公司形势的评估

也许三星觉得自己的运营状况还没到裁员的程度或者是在各大公司都裁员的背景下表现自己的强势给投资者信心。应该综合判断。

我查了下关于垂直整合说的最多的好像是郎咸平教授吧

他是在用三星做例子讲我国的国企应当怎样整合资源赶超外国 面对现在整个市场形势，不仅仅是个垂直整合就能解决的了