对一家科技巨头来说，失去了中国市场，可能就将失去未来。以全球第一大搜索引擎巨头谷歌为例，谷歌实际上早几年开始就一次接着一次地向外界释放出了一个相同的信号——谷歌重返中国市场的计划。由此可见，谷歌对中国市场是非常重视。

因为，从大的方向上看：一方面，目前，中国已然是全球第二大经济体，人均消费能力算是比较强的；又因为中国有着十多亿人口，市场内需总量非常大。另一方面，按照业内人士评估，由于中国有着庞大的人口基数，再考虑到中国人均实际收入在未来将继续保持增长，以及中国在经济、科技等各方面将进一步协同发展，那么2030年以前中国成为全球第一大经济体该在人们的意料当中。

三星作为一家跨国电子巨头，在全球市场中征战多年，所积累的经验和教训相当丰富，不可能看不清未来市场的趋势和方向。所以，站在三星的角度思考，虽然三星在中国手机市场已落得惨败，但三星应该不会就此甘心认输的。

研究公司Canalys的一份最新报告显示，国内智能手机出货量出现了有史以来最大的降幅，与去年同期相比，2018年第一季度的降幅超过了21%。今年前三个月，国内消费者只购买了9100万部智能手机，上一次出现这种情况是在2013年第四季度。

该报告发布之际，三星电子在周四发布了季度业绩，报告称，该公司的季度业绩同比增长了52%。但三星电子称，智能手机总体“需求疲软”将拖累未来的收益。

全球半导体和手机通信行业的领跑者之一三星公司，正在用大手笔的投资来布局未来，也势必引发全球相关产业新一轮的投资浪潮和格局嬗变。

三星电子近日宣布，未来三年内，母公司三星集团将在后疫情时代投资240万亿韩元（约合133万亿元人民币）扩大公司在生物制药、人工智能（AI）、半导体以及机器人领域的布局。受此消息影响，三星电子股价当日收盘上涨31%。

三星的危机感其来有自，三星宣布此项重磅投资正是在全球缺芯的大背景下，各国及 科技 巨头纷纷加码半导体等相关产业，行业竞争渐趋白热化。此外，三星的传统优势业务也面临着越发激烈的竞争，手机行业来自苹果、华为、小米、OV等的竞争压力不小，面板行业则受到京东方、TCL华星光电等的强力冲击。三星需要重磅投资和谋变来突破当前的“紧急时刻”。

李在镕的大手笔

李在镕8月13日正式假释，在韩国和国际 社会 引发轰动。今年1月，李在镕获刑2年6个月。据悉，此次李在镕的假释是多方共同促成的结果，其中韩国经济团体一直希望他能被赦免释放，好带领三星在全球半导体竞争中杀出重围。

今年4月，韩国五大经济团体就在给青瓦台的联名建议书中提到，疫情推动各国企业加速数字化转型，半导体的重要性凸显。韩国半导体产业正面临新的危机和挑战。在日趋激烈的半导体竞争之中，三星统帅之位的空缺，若导致投资和决策迟延，很可能在一夜之间丧失多年积累的优势。

此外，韩国经营者总协会为李在镕发声：“在全球半导体市场主要国家的霸权竞争加剧的情况下，迫切需要李在镕副董事长回归经营。”韩国《朝鲜日报》评论也表示，假释李在镕是为了国家利益，“是理所当然的事情”。

实际上，作为韩国最大的企业集团，三星已经和韩国 社会 牢牢绑在了一起。韩国交易所近期公开的资料显示，个人投资者在三星电子的持股比例在8月18日达到1308%，是2020年底648%的2倍多，相当于个人股东可能已超过500万人。也就是说，每10个韩国人中就有1人拥有三星电子的股票。

当前，全球芯片紧缺，各国重金发力半导体产业，韩国的半导体产业优势地位受到严重挑战，文在寅政府力推的半导体强国计划离不开三星。权衡利弊后，文在寅最终宣布假释李在镕并表态：“这是为国家利益作出的选择，希望国民能理解。”韩国法务部宣称，这是“综合考虑全球经济、国家信用风险等各项条件”后的决定。

李在镕的支持者表示，在 历史 性芯片短缺的环境下，三星在他缺席的时候未能做出重大战略决策并且推迟了投资。于是，李在镕在假释10天后就迅速发布了此份超过市场预期的重磅投机计划。

值得注意的是，相比三星集团于2018年提出的三年投资计划，最新的投资计划规模提升了30%左右。而且此次投资计划中将有180万亿韩元将投向韩国本国。三星方面表示，预计将在未来三年创造4万个新工作岗位，这包括在此前招聘计划基础上增加多达1万个新工作岗位。除直接就业外，在韩国的投资预计将有助于在相关行业和企业创造约56万个就业机会。

这个超过市场预期的投资计划在宣告三星掌门人回归和将全力奔跑的同时，也被外界解读为，是李在镕回馈给韩国和被假释的一份超级大礼。

重金押注战略业务

具体来说，在半导体领域，三星电子旨在进一步加强其全球技术领先地位。在系统半导体方面，三星计划提前实施已宣布的171万亿韩元投资计划，以开发先进的工艺技术，并拓展人工智能（AI）和数据中心的新应用业务。在内存方面，三星将专注于下一代技术，如14纳米及更先进工艺的DRAM和200层以上的NAND闪存，以巩固其全球领先地位。

对比三星、英特尔最新的二季报可以发现，三星电子半导体业务的季度总营收为197亿美元，英特尔则是196亿美元，相当于三星时隔两年重回半导体收入全球第一。同时资料显示，截至今年第二季度，三星独占全球内存市场436%的份额，占据绝对优势。

“考虑到当前的全球环境，半导体行业需要积极的投资。”三星方面表示，内存投资方面将继续在研发和基础设施上进行，重点是满足中长期需求，而不是市场条件的短期变化。

在生物制药领域，三星生物制品和三星生物医药将继续积极投资。三星将扩大合同制造业务，除目前正在运营的三家工厂和正在建设的第四家工厂外，还将新建两家工厂。据悉，上述工厂主要为像罗氏等全球一些大型药物厂商做代工。

与此同时，三星还计划新签订疫苗、细胞和基因治疗产品的合同制造，而生物仿制药业务将继续推进产品开发渠道。就在今年5月，三星签署协议为莫德纳新冠疫苗负责填装和罐装，这也意味着，其很可能和莫德纳扩大协议或和其他疫苗厂商签署新协议。

而就当下火热的5G商用领域，三星也没落下，根据投资计划，三星将重点增加对下一代通信技术的研发投资，并确保其网络虚拟化和开放网络开发相关的人才。同时三星还计划增强其软件能力，并扩大其产品组合和新业务。

值得注意的是，除了这些传统的优势领域外，三星此项投资计划还重点提及支持其在人工智能和机器人等领域的新技术和新兴应用领域进行大量的研发投资。三星打算将高性能人工智能算法应用于更多智能设备，而在机器人领域的投资将着眼于确保该领域核心技术的安全。

在显示器和电池方面，三星将通过扩大下一代OLED和量子点显示器的应用，以及开发高能量密度电池和固态电池产品，进一步扩大其市场领先地位。而此前三星SDI刚宣布进军美国电动车电池市场，目前正在为美国电池工厂选址。

野村亚洲 科技 研究主管钟国荣认为，和过去三年比，三星未来三年会在芯片、电池和生物 科技 上每年追加约20万亿韩元投资，因此相当可观。

同时，这是一份全面而又重点突出的投资计划，几乎涵盖了当下全球最热的半导体、5G、人工智能和机器人等关键领域，而这些也是目前众多 科技 巨头重金布局、群雄逐鹿的主战场。

三星的危机感

三星的危机感也主要源于此。

以当下火热的半导体领域为例，在全球缺芯的大背景下，各国纷纷加码芯片半导体的投资，美国计划投资超500亿美元来发展芯片产业，欧盟的目标是到2030年全球芯片市场份额达到20%，中国则计划在2035年前将包括半导体在内的先进技术的研发预算每年增加7%以上。

科技 巨头们也不甘落后，台积电、英特尔等三星电子的主要竞争对手正在大举投资。此前，英特尔刚宣布了回归芯片制造，将投资200亿美元新建2家芯片工厂，而台积电则是全球晶圆领域的龙头老大，占据全球50%以上的份额。

三星电子方面表示，疫情重组了全球芯片供应链，尤其是英特尔和台积电扩大了在代工领域的支出。而半导体是韩国经济的“安全网”，2020年占韩国出口的193%，积极投资是韩国的“生存战略”。

尽管在传统的手机制造领域，三星依然占据着全球第一的宝座，但面临的竞争压力却与日俱增。2020年，三星手机的全球出货量为27亿台，这也是三星手机在2011年登顶全球后，全年出货量首次低于3亿台。而今年第二季度，全球手机市场大幅增长132%的情况下，三星手机市场份额仅增长了93%。

在面板这个传统优势领域，三星也面临着同手机类似的困境。最新的Q2财报显示，三星AMOLED面板份额出现较大幅度下滑，出货量为101亿片，单季度市场份额首次跌破70%，只有695%，环比下降20%。而同期，以京东方为首的国产AMOLED厂商表现突出，Q2单季出货1482万片，环比增长361%，紧跟三星之后。维信诺Q2出货量以980万片的出货量位列第三。

但该分析师直言，也千万别低估三星的实力和自我调整能力。“全球很难找到像三星这样横跨半导体、手机通讯、面板等领域且各个领域都是全球数一数二的 科技 巨头了，三星可以说是经历了无数次的大小战役和短兵交接中崛起的，除了本身的实力，让三星一次次绝处逢生的正是其与生俱来的危机感和超前的前瞻布局。”

据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的831亿美元成长到2003年1085亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。也许是数据经济时代行销执行力的最好典范。

基于核心竞争力设计长期的市场战略

三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。从成立专门的结构调整司令部(结构调整本部)开始。在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴，以“数码聚合”(DigitalConver�gence)的概念为公司战略提供了长期发展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础。

之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅削减到38，000人。精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。

紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。

一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略赋之实施。发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢占中国市场，该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场，销售形势很好；同时，销售渠道的选择严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。

从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在向客户传递一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。

整合全公司的行销资源

公司的每一个部门或多或少都会参与到市场行销的活动之中，三星电子正是通过建立跨部门的管理体系去调整市场资源与工作，整合起全公司的行销资源。

过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象，各个子公司只是自顾自地展开行销策略，甚至可以出现在某期杂志上同时出现6个三星产品的广告，然而由于施行的是完全不同的形象设计，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。

为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。与此同时，三星集团还成立了与三星电子集团相关企业(电子、记忆体、电机、通讯事业等)的总经理会议，作为战略行销部门，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作做协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。特殊的任务编组会议在李健熙会长协调跨关系事项后，执行情况进行得井井有条———会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。

用市场行销执行力贯彻市场战略

当市场行销有了运筹帷幄的策略、掌握了整合的资源之后，执行力的强弱成为一切战略能否有效贯彻的关键，为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，三星为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。

针对日新月异的市场，公司还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先制，先占———意为三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。三星电子从此摆脱了复制别人产品的老路，不仅开始与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演，更在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品领域，瞄准市场所需的功能最先设计出新产品，比竞争对手提早推向市场，由此进入“把握消费者—＞最佳时间问世—＞选定市场—＞确保涨价空间—＞销售增加—＞品牌价值提升—＞受益提高”的良性循环的商业模式。

在董事长李健熙的积极推动下，三星电子的形象与奥运形象相互辉映，成为改变三星形象的最佳方法。以2001年2月美国盐湖城的冬季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了紧密的销售策略，并开始付诸执行，全美洲的销售分公司从2001年11月开始利用两个月的时间，与重要伙伴Verizon、SprintPCS等通讯服务者展开紧密合作，藉由奥运开展共同促销

，并策略性地与美国在线-时代华纳(AOLTimeWarner)合作进行网上行销。结果，和2000年同期相比三星的销售量增加了20%。全资源行销的落实能力是一种科学的管理方法，它所带来的高效执行力，整合跨部门资源并协调外部资源，保证了行销活动的最佳效果。

黄金法则

三星电子浴火重生的故事，值得每个人重新思考数字经济时代的行销。数字经济时代，策略制定、资源整合、执行力的强化是成功行销的关键，市场行销应当成为整个公司战略的核心，它应当是预先制定明确量化目标的、战略性的行销企划。它的目的是最充分发挥企业的独特优势(UniqueStrength)，同时最大程度完善产品的行销结构和环节，整合内部和外部资源，拉开与竞争对手的距离，巩固公司的领跑者的地位，持续扩张品牌的影响力，提高客户的忠诚度，甚至进一步创造需求。

在这个复杂的流程中，需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，为公司近期和长远的市场战略服务。

�法则一：长远的市场战略。面对跳跃式成长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必须认真设计公司的市场战略，并以此为指导原则，来规划整个公司的方向和跨部门的合作。市场行销则是整个公司的战略核心。

�法则二：打造你的“市场梦之队”。以市场策略为导向，建立完善的人才筛选、培训和评估机制。高素质人才是公司的主要核心竞争力。

�法则三：要做就做领跑者。谨慎选择符合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气的、有创意的市场行销活动巩固和增强这一地位。

�法则四：渠道就是力量。了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，利用“胡萝卜＋大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。

�法则五：全资源的市场行销。建立有明确量化目标的、战略性的行销企划，整合企业一切有助于行销的内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。

�法则六：全资源行销管理平台。建立一套高效率的内部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的合作与资源分配。

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吴世雄，《明天你是否依然“买”我》作者。曾担任Intel亚太区市场开发总监，2003年底出任微软大中华区市场部总经理。早在20世纪90年代初期进入中国市场，成功地主导了奔腾处理器的市场行销工作。吴世雄对于中国市场有着深刻而独到的观察与见解。在《明天你是否依然“买”我》中介绍了宝洁、摩托罗拉、戴尔、三星、康师傅、捷安特等全球化企业在中国的成功经验。

这么宏伟高大的目标和提问。俺战战兢兢，深恐误导了两大公司的世纪宏观战略决策。　　苹果将会一如既往的坚持其精品高端路线，面向既高端又狭窄的特殊用户群，专攻其世界领先的技术前沿并将保持这一优势。而其昂贵的价格也会保持下去，确保其贵族产品的地位。在近五年来的激烈竞争中，苹果的这一以豪华高端高新技术为主的优势得到了有目共睹的验证和一次又一次的脱颖而出，它在手机业中的霸主地位迄今为止尚无人能够憾动。但由于其相对封闭的技术非开放性和过于昂贵离谱的售价，同时产能的低下或者说是苹果有意控制产销量，导致其产品销售量极小，用户主要集中在对手机档次和保密性要求较高的高端层次人群，因而不被最广大的群体接受与了解。　　三星将继续保持对中低端电子产品的研发优势，并进一步拓展其销售的区域和数量。2012年末在中国大陆三星的销量据有关媒体报告已经超越苹果成为第一，可见的未来五年内苹果的优势地位将会受到三星的猛烈冲击，并将呈不断的下滑趋势。通过类似于农村包围城市的战略，三星的知名度和产品线大大剧增，得益于中国稳定且持续上升的经济发展势头，三星在中国地区的取得了远高于除非洲外的其它三大洲的显著销量业绩。为此三星近年来多次动作强化了在华的投资与厂，企图在中欧中美不断的贸易战纠纷中乘虚而入，紧紧抓住宝贵的发展机会，全面稳固其在大陆的第一品牌并不断的加强这一地位。　　苹果为加强高端地位而在苹果5起就推出超小型SIM卡貌似技术先进，但借助这样的专利技术限制他人，则会进一步的缩小其合作厂商范围。这和数年前的DVD专利贸易纠纷、蓝光影碟标准之争类似，最终的结果都证明这种圈地行为是不可取的。有钱大家挣才对，有饭大家凭本事吃也才正确。企图饿死他人的做法最终都很失败，搞到最后米饭也没有能够成功的一家独食。　　所以苹果不开放关键的技术专利，继续保持其一贯的如此发展作风，则必然是被三星有力的竞争逼迫入下风，成为叫好不卖座的孤芳自赏。而三星将借巨大的中下层用户的数量优势，以及少数优秀高端产品，实现不断的深入人心，进一步的打压苹果和其它世界大品牌，在未来独领风骚成为风靡亚洲的最主要手机品牌。

　今年以来，随着工信部向国内运营商发放5G牌照，5G商用开始加速落地。在5G元年，各大手机厂商也竞相推自家的5G产品，以试图抢占市场先机。

　　8月21日，三星在中国发布的首款5G手机——Galaxy

　　Note10+5G，并公布了中国市场的售价和未来在5G上的发展策略。

　　三星高管表示，三星在5G服务方面也较早的布局，三星在印度的高端智能手机市场中的增长率超过20%，三星GalaxyS105G的出货量已经超过200万台。

　　三星电子大中华区总裁权桂贤表示：“今年三星将与中国的运营商加深合作，推进5G在中国的商用化进程。”

　　抢占5G市场

　　近期，市场关于5G手机厂商推5G手机的新消息不断，中国市场的5G手机市场争夺战已起。

　　华为多次对外透露5G手机的消息，其旗下的华为和荣耀手机也会是第一批用上5G的产品。小米的副总裁林斌之前在微博上也晒出了一张照片，称第一次在5G网络下发的微博。而同样作为国内手机大佬的OPPO和vivo也不落后，相继称自己的手机“打出了首个5G电话”。

　　今年上半年，三星也正式推出了全球首款商用5G手机-——GalaxyS105G。据了解，截至目前，三星GalaxyS105G在韩国市场的出货量已经超过200万台，并刚刚在中国正式发布了其首款5G手机GalaxyNote10+。

　　三星内部人士表示，早在十多年前便发现了5G技术的前景。自2009年起，三星开始正式进行5G技术的投入与研发，并很快取得了阶段性进展。2013年，三星研发了全球领先的5G移动通信核心技术；2016年，三星面向全球首次展示了端到端5G示范，同时演示了全息通话、赛事直播、无人驾驶、虚拟现实等多个5G场景；2018年，三星推出全球首个端到端5GFWA商用解决方案及业界首款符合3GPP标准的5G基带芯片。同时，三星的5G毫米波设备也成为了全球首个通过美国联邦通信委员会(FCC)批准的5G毫米波产品。

　　据了解，目前，三星是全球为数不多的拥有包括芯片、核心网络、终端产品、以及无线电解决方案等全产业链布局，并实现端到端5G技术的公司。 

－－在较短的时间内，以较低的成本打入市场

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

三星公司1969年进入家电和电子产业，是因为家电和电子产品市场在当时已显露了巨大的发展前景和潜力，以电视机为代表的家用电器电子产品处在迅速普及阶段；新产品层出不穷，特别是彩色电视机已进入市场成为热销产品，利润丰厚。然而，三星电子选定的第一项产品却是已经进入产品生命周期衰退阶段、利润率不高的12英寸黑白电视机这一特定产品。这是因为：

1．三星电子在成立之初并不拥有和掌握最起码的电子技术；掌握彩色电视机技术的外国公司不愿向三星电子转让有关技术，只愿意提供黑白电视机成套散件和组装技术。

2．虽然黑白电视机当时在收入水平高的发达国家市场已进入生命周期的衰退阶段，但在收入水平低的发展中国家(包括韩国)还存在对这种低档产品有需求的细分市场。尽管许多外国公司因黑白电视机利润率低而对它不再有兴趣，但对当时的三星公司来说，从黑白电视机市场中能获取的利润还是令其满意的。

3．黑白电视机的组装技术在当时基本上已成为公开技术；韩国员工的素质比较好，善于学习，可望在较短时间内把黑白电视机的组装技术学到手并以低成本进行生产。

综合考虑上述条件，三星电子当时制定的产品开发战略是：从外国公司(日本索尼)进口黑白电视机成套散件和基本的组装技术，在外国技术人员的指导下进行组装，生产处在衰退阶段的低档产品(贴上“三洋”品牌)销往海外低端市场(三星电子的第一批12英寸黑白电视机销往巴拿马)。这一战略体现了当时条件下的市场、产品和技术的合适匹配。

20世纪80年代早期，三星电子进军DRAM(动态存储器)市场之初，因不掌握关键技术，奉行的产品开发战略也是拷版战略，即从外国公司进口64KDRAM芯片进行封装，封装技术依赖外国公司，生产低档产品供给低端市场。 －－消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

三星电子的低档12英寸黑白电视机和低档DRAM在它所选择的市场上取得的业绩很不错。但根据当时与外国公司签订的技术支持协议，三星电子很难获得基本的组装技术之外的关键技术。三星电子当然不甘心停留在这种目标产品关键技术控制在外国公司手中的市场、产品和技术的低水平静态匹配。

为此，三星电子一方面仍积极地通过各种渠道获取外国技术；另一方面在公司内部大力开展对关键技术的消化吸收和掌握。

在黑白电视机产品上，三星电子避开外国公司的耳目，对关键技术秘密地学习。他们做了广泛的调研、讨论和探索，最终克服了似乎难以克服的困难，掌握了黑白电视机的必要技术。在这基础上，三星电子根据当时韩国国民收入较低、对电视机需求大的特点，利用已掌握的技术，在1975年开发了符合韩国国民特殊需要的修改版经济型l2英寸黑白电视机，投放市场后，大受欢迎。虽然从技术角度看，产品的零部件仍主要依赖进口，但是，这时的市场、产品和技术的匹配已发生实质变化－－三星电子已掌握黑白电视机的必要技术并能对产品设计进行改进。继开发经济型黑白电视机之后，三星电子又陆续开发了14英寸彩色电视机(1976 年)、微波炉(1979年)、家用录像机(1984年)、1MDRAM(1986年)、便携式摄录像一体机(1989年)等产品。与生产第一批黑白电视机和64KDRAM之时几乎不掌握关键技术的情况不同，三星电子在开发上述产品之前通过“反解工程”已经破解和基本掌握了有关产品的关键技术；其投放市场的产品是参考行业主导设计的基础上由三星公司自行开发的，有一定程度的创新。三星彩电进入市场时间距彩电首次在市场问世虽然有20多年，但这种产品在世界市场仍处在成熟阶段，三星电子为其第一批彩电选择的特定市场仍然是巴拿马，后来又销往日本；而三星微波炉、家用录像机、1MDRAM上市时，这些产品在世界市场上均处在成长阶段，市场潜力巨大，即使在发达国家也有需求，三星电子把加拿大、美国和日本市场中的低端市场定为产品的主要目标市场。这时，三星电子的市场、产品和技术的匹配上升了一个台阶：掌握了关键技术，开发处在生命周期成熟或成长阶段的产品，占领发达国家的低端市场。

在这阶段，除了广泛利用反解工程方法外，三星电子还采用了另外一些方法来获得关键技术，如：在外国小公司中寻找技术来源；聘请在海外受过训练的、掌握最先进科学技术知识的韩裔科学家和工程师；在美国硅谷和日本东京建立研究与开发中心；让设在韩国的研究与开发中心和设在外国的研究与开发中心并行地开发同一新产品，开展内部良性竞争等等。这些做法所产生的协同作用，对于三星电子打破外国公司的技术封锁，促进外国公司向三星电子转让先进技术，加速三星电子破解和吸收先进技术，提高三星电子技术起步水平和总体技术能力，提升三星电子的市场、产品和技术匹配的档次，起到了很大的作用。但此时三星的自主技术开发能力还不强，产品的自主创新程度还不高；它开发、生产和销售的产品在世界市场上还属于低档产品，面向低端市场，利润率不是很高。另外，它还需向外国公司支付巨额的技术使用费。尽管如此，三星电子的市场、产品和技术的合适匹配还是在市场上取得了巨大成功，获得了可观的经济收益。它把经济收益中的很大一部分投入研发活动，建立了韩国最大的研发机构，在加快消化吸收外国先进技术的同时，进一步加强了自身技术开发和产品创新的能力。 －－用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

三星电子越想进入高端电子市场，它需要的技术就越尖端，而且在这方面也还存在着欠缺，还不能独立于外国公司。为此，三星电子除了进一步加强公司内部研发和与其他公司签订技术转让协议外，还采取了两项新的战略举措：一是在发达国家收购高技术企业(如1994年收购日本LUX公司，1995年收购美国ASTResearch的主要股份)；二是与拥有尖端技术的竞争企业结成战略联盟，共享技术。这时，一些处于技术领导地位的外国公司(如东芝、NEC、摩托罗拉、Digital、SGS-Thompson、西门子等)也愿意在比较平等的基础上与三星电子建立战略联盟共享技术，因为三星电子通过自身努力，其技术开发能力已有大幅度提升，已摆脱了技术“小伙伴” 的形象。 －－引领尖端技术，占据高端市场

上世纪90年代后期，三星电子的自主技术开发和自主产品创新的能力进一步提升，它的产品开发战略除了强调“技术领先，用最先进技术开发处在导入阶段的新产品，满足高端市场需求”的匹配原则外，同时也强调“技术领先，用最先进技术开发全新产品，创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期中，三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场已占世界领先地位，赢得多项世界第一，其中包括：世界第一台硬盘数码摄像机ITCAM一9W，世界第一款具有光学变焦功能的300万像素照相手机、GSM/CDMA双模手机、UniJa手机、T丌彩屏手机，世界第一台高清电视用DVD，世界第一面高清电视机用57英寸 TFT－LCD显示屏等等。