小米唐沐等大咖精心挑选的100个年度研发案例实践

2023-05-17 18:54:07新手学堂028

小米唐沐等大咖精心挑选的100个年度研发案例实践,第1张

2017年，机器学习、大数据、人工智能等词汇成为软件研发行业的主流，大前端、DevOps、区块链等技术方式成为热点方向；2017年，智能硬件开始成为新的焦点，这一年更被称为智能音箱井喷的一年；2017年，互联网更快速地发展，要求一切都变得更快，工程效率、交付速度、创新速度。还有软件重构、云平台搭建、多活改造、数据变现、大数据转型……

11月9-12日，北京国家会议中心，第六届TOP100全球软件案例研究峰会。4天时间，洞察100位技术带头人所思所想的案例实践。

2017年TOP100summit依旧是5个专场同时并行，15个话题方向全面展示软件研发全生命周期各个维度的实践和解决方案。

专场一：体验设计/产品创新/运营驱动

精选案例

●《Balancing Creativity and technology to make innovation product》

Ruthia He ——Facbook Product Designer

案例价值：设计过程就像一场需要在产品目标、技术实现、创意发挥、用户体验之间不断探索寻找平衡的旅程。在紧张的资源中纵横捭阖是一种艺术，举例来说，你需要时刻提醒自己你的产品目标是什么，但实现产品目标的技术实现资源很可能一直不足；又或者设计师的灵感催生了一项独特的创意，但是这种创意却不一定能被所有人接受。本案例将以讲师在硅谷的产品设计经验为内容告诉大家如何找到产品设计的「完美平衡点」。

●《“一元购画”背后的设计思考》

陈晓畅——腾讯用户研究与体验设计部设计中心总监

案例价值：8月29日，朋友圈被一幅幅出自“小朋友”之手的美丽画作所刷屏。短短半天时间，580万人次参与，筹得善款1500余万。互联网已经在改变我们的公益事业。科技连接信任，为公益做设计，那么怎样做才会有更好的效果，本案例会复盘整个传播事件，带大家去看“一元购画”背后的设计思考，同时结合设计团队在对腾讯公益10年的设计支持中的经验，探讨如何用服务设计为公益创造更多的价值。

●《揭开人工智能终端的时代——天猫精灵的思考和定义》

茹忆——阿里巴巴人工智能实验室（AILabs）智能终端负责人

案例价值：天猫精灵的问世代表着阿里巴巴对人工智能时代下智能终端的思考和探索，智能终端在完善用户体验、降低使用门槛的同时也意味着终端生态的封闭加强。人工智能时代相对封闭的生态意味着厂商想要提供优质的服务体验，不通过终端很难完成，而未来云端一体将成为大势所趋的新格局，本案例思考在这样的趋势下如何利用自身优势定义和落地终端产品。

●《用户至上--从智能家居终端的战争中脱颖而出》

陈亚——Amazon 资深工程师

案例价值：智能家居的终端作为智能家居的入口，是各大巨头抢占市场的主要阵地。那什么让亚马逊一个零售业起家的电商从这场战争中脱颖而出，以压倒性的优势，占据终端市场70%的份额本案例将以Echo产品为例，从产品设计及开发管理模式两大方面来分析，亚马逊是怎样将Customer Obession深入到产品的各个阶段，压制了以技术见长的Google。同时本案例也对目前国内的智能家居终端做一个探索性的分析。

●《滴滴新业务背后的增长抓手》

李森——滴滴增长负责人

案例价值：本案例将讲述分享者自2015年加入滴滴后，先后负责的顺风车车主拉新、巴士产品用户增长、小巴产品冷启动、快车重庆区县业务等从0-1的增长型业务的思考和实践，从增长的逻辑展开，通过复盘业务介绍给大家一些屡试不爽的增长抓手，介绍滴滴快车、小巴等业务从0到1冷启动项目如何解决增长问题，如何解决场景内最后一公里的交通问题。

专场二：工程文化/团队增长/绩效考核

精选案例

●《The Science behind Art - Five Years Journey of Data Team at Riot Games》

李仁杰——Riot Games Head of Data

案例价值：本案例以Riot Games数据团队五年的心路历程为主线介绍如何从零到有建立一支国际一流的大数据团队, 每年团队的工作和vision如何成长和进化，以及这其中的收获和走过的弯路。以每年精选一个case study为副线，介绍全球最受欢迎的游戏《英雄联盟》是如何用数据来提高玩家的体验，支持和帮助公司每一个部门的商业决策和运营计划，以及如何用机器学习和人工智能来颠覆传统的产品。

●《Google如何利用OKR帮助团队挑战不可能的任务》

Zhouzhou He——Google 产品经理《从传统项目转型敏捷，你只需要两天》

案例价值：Google作为世界顶尖的科技公司之一，挑战了许多在之前看来不可能完成的高精尖任务，比如AlphaGo围棋，谷歌翻译，自动驾驶汽车，Tensorflow，TPU等。Google是如何组织和激励团队的？又如何确保团队齐心协力，向同一个方向冲刺？本案例来自于Google现任美国总部产品经理的第一手体验。他会从机制、人文、流程、决策方法、产品方针以及公司组织等多方面，分享Google的管理成功之道。

●《华为百人团队精益看板演进变革之路》

陈军——华为敏捷精益专家

案例价值：面对市场需求的激增及快速变化，研发团队需要灵活应对快速响应，并在有限的人力下提升研发效率，决定引入精益看板能有效帮助提升研发效率。本案例讲述华为百人团队精益看板演进变革的历程，从建立看板（四个实践）到运作看板（四个实践），取得小胜利，再到团队遇到困局，停滞不前甚至倒退，面对困局同团队一起再审视改进，重新走上了正确的道路。

●《从传统项目转型敏捷，你只需要两天》

古月——平安科技高级敏捷教练

案例价值：敏捷转型不仅是应用一套新的流程，而是要改变人的思维方式和工作方式，甚至改变企业的组织架构。转型是否有捷径可走？平安科技两天的Quick Start工作坊又是如何成为从传统轨道切换到敏捷轨道的有力扳手的？本案例将一一为您揭晓。

●《非典型敏捷：10天一个版本》

左杨眉——：中兴通讯敏捷教练

案例价值：“快”是相对的。传统的电信领域仍然坚持严格的加法规则和安全要求，遵循基本的“需求-实现-发布-升级”的流程。本案例从重新梳理用户价值出发，引入过程交付物的概念，实现了客户的深度参与和快速反馈；重新审视典型敏捷流程的核心实践，基于“快速验证客户的产品假设”这一目标，去掉自动化测试和持续集成等实践，引入以手绘为中心的低保真交付，引入数据模拟和切面功能。某种程度上，本案例是对《设计冲刺》在电信领域的一次加长版交付项目实战。

专场三：架构演进/工程实践/大前端

精选案例

●《618大促网关承载十亿级的调用量背后的架构实践》

王栋京东京东商城开放平台总架构师

案例价值：每年618大促京东商场开放平台在保证近千个不同类型服务接口的海量调用的同时，还要确保服务接口之间的互不干扰，并且能够快速响应任何复杂情况。稳定、快速是一直追求的目标。本案例将分享实践过程中常用的隔离技术、缓存技术、SQL优化、降级限流等方法。学习京东团队如何将这些技术应用到每一次的备战中，确保了每一年的618平稳度过。

●《深圳证券交易所新一代交易系统架构转型之路》

喻华丽——深圳证券交易所总工程师

案例价值：处于行业核心地位的业务系统对持续平稳运行有着严苛的要求，如何对这些核心业务系统进行升级换代以满足业务发展和技术进步的需要，是很多CIO及其研发团队所面临的难题。本案例分享了深圳证券交易所在核心系统特别是高可用高性能的实时处理系统，实施去IOE、走向开放平台开源技术、分布式处理、高可用低时延设计的架构转型、平稳升级的成功经验，分享如何在这种全面重构的架构转型中确保安全平稳升级、并同时带领全市场平稳升级。

●《饿了么整体服务异地多活改造》

李双涛饿了么中间件团队首席架构师、异地多活项目总架构师

案例价值：本案例描述了饿了么的异地多活改造，从设计到正式上线的过程中，做的各种取舍，以及如何协调业务团队，和中间件团队的工作，安全而平稳的改造整个业务，使业务从一个单机房的服务，变成多机房多活的服务。当发生机房级故障的时候，服务方可以把用户路由到健康的机房，保证在故障发生时，业务可以正常执行，减小机房级故障带来的巨大损失。

●《Uber for Business, 从0到1健康医疗数字化转型中的微服务创新实践》

时晓宇——Uber Tech Lead

案例价值：本案例将分享如何从0到1实现一个高可用的系统，解决实际的Uber for Business业务问题。通过具体的项目需求和系统架构，包括支付系统，账单系统， Policy系统来分析如何end to end完成这些系统。如何完成从0到1的过程，短短两年成为Uber一个非常重要的业绩增长点。同时，从一个6人的工程师团队发展到近40人。

●《小米直达服务平台与移动端服务未来形态探索》

董红光——小米MIUI系统框架负责人团队主管

案例价值：移动端服务目前的承载形式，无论是应用还是网页，都有着一些不足之处，导致用户使用起来不方便，同时对开发者自身也有一定的影响。如何更加高效的分发和使用服务，是行业中非常关心的一个话题。小米在这个领域也做了一些探索，推出了直达服务这样的技术平台，旨在解决传统应用和网页承载服务的情况下存在的一些问题，提高用户和开发者各方的效率。本案例主要围绕小米直达服务平台，聊一聊小米在这一块的思考和目前的一些实践成果。

专场四——数据科学/人工智能/数据驱动

精选案例

●《美国NFCU银行如何利用大数据AI开启转型之路》

江晓东——NFCU 金融数据架构师

案例价值：美国NFCU银行是家财富200强企业，到2016年底，已在全球拥有280个分行，资产超过 7千4百亿美元，全美拥有6多万会员（客户）, 全球雇员1万4千人。如何管理体量如此庞大的全球线下各分行，ATM机每日的现金流，整合总部与分行，分行柜台与顾客，顾客与ATM机间的现金存储，转账，提取等交易额，决定着银行与运钞车，央行以及银行内部的结算和现金流监管管理成果和效率。此案例为大型传统金融企业实施大数据和AI项目开辟了一个非常有意义的案例，将分享NFCU银行运用大数据和人工智能算法解决企业现金流管理的方法和途径。

●《人工智能时代，二手交易平台的智能推荐系统如何演进》

孙玄转转架构算法部负责人

案例价值：转转的推荐系统从0开始打造，针对业务的不同阶段，一步步发展演进。在发展的过程中经历了全局无个性化推荐阶段、个性化离线推荐阶段、个性化实时推荐阶段、机器学习排序推荐阶段等。本案例会详细讲解不同发展阶段的原因、架构的演进，让听众对二手交易平台的智能推荐系统能够深刻认识。

●《先知：人工智能助力Fintech反欺诈让黑产无处遁形——大数据和人工智能如何助力风控防御体系》

王婷——宜人贷数据科学家

案例价值：先知是基于宜人贷的反欺诈云平台，面向Fintech全行业的一种反欺诈解决方案，以强大的金融数据能力、反欺诈智能和线上客户获取服务能力，帮助Fintech企业解决在信贷申请欺诈、金融中介识别、团伙监控/预警上面临的一系列问题，为金融科技企业提供更强大的信用评估、风险控制和精准获客。本案例将分享在反欺诈云平台的构建过程中，如何利用人工智能实现以上功能。

●《线上到线下场景中机器学习和统计建模的一些应用》

张健——3M 数据科学技术负责人

案例价值：线上到线下是未来发展的重要趋势，数据发掘和机器学习已经广泛成熟运用到线上软件开发，推荐匹配，用户分析等等方面。然而线下和线上的数据融合，优化才刚刚开始。本次分享将从线上到线下零售的具体案例中通过建设线上到线下数据反馈与优化系统，将A/B 测试，深度个性推荐，加强学习等统计与机器学习方法运用其中，达到提高数据分析效率，了解用户行为，增加线下收入等一系列具体的目标。

●《联想大数据助力联想业务转型升级》

于辰涛——联想集团大数据事业部高级总监、首席研究员

案例价值：以数字化转型为驱动的第四次工业革命已经开始，它开启了一条大数据、云服务与智能技术并行的新航路。企业也赢得机遇的同时也面临很多难题：企业内各个系统数据无法共享，数据区块化现象严重，直接导致企业采购、生产、物流、销售等环节效率降低。本案例分享联想如何在成本可控的前提下，借助大数据、工业互联网40、中国制造2025的契机，解决上述问题，借着风势得到一个快速的发展。

专场五——质量管理/智能运维/DevOps 专场

精选案例

●《无人测试如何助力京东提升产品测试效率与质量》

杨瑾——京东 B2B产品质量团队负责人

案例价值：随着业务的发展，系统通常会经历单体式，服务化，平台化的过程，在系统持续演进的漫漫长途中，不管是小需求，还是大改动，每一次的上线都伴随着大量的回归工作，即使是经验老道的测试老司机也没有100%不出问题的信心。在迭代周期短，发版频率高的互联网行业，产品质量的如何在频繁的上线中，保证产品质量，提升用户体验是我们一直在努力探索和实践的。本案例讲述了一种高效的回归测试方法以及此方法在提升产品测试效率与质量方面的实践。

●《阿里移动DevOps实践》

陆义元阿里巴巴平台产品负责人

案例价值：移动开发模式已经进入两级分化：超大规模APP的研发模式偏项目式，研发协同的人员、模块较多，需要完整的构建、测试、发布、运维等DevOps体系；而一些创新、试验类的APP在商业模式和业务形态未完全确定的情况下，更适合以较快的方式来测试和验证业务的想法，所以以最低成本快速创建一个 APP 就是当务之急。本案例将分享阿里移动技术在过去几年如何沉淀和解决这些问题。

●《以Kafka为例的大规模有状态集群优化方法探索》

秦江杰 LinkedIn Staff Software Engineer

案例价值：分布式系统的动态负载均衡和自我管理始终是一个不太容易解决的问题。大多数解决方法是迁移整个应用进程来实现硬件资源的负载均衡，这种方法对无状态应用较为适用，但对于有状态集群（如Kafka）并不十分有效。因为迁移应用意味着大量状态的迁移，这是一个漫长又昂贵的过程。LinkedIn为解决这一问题开发了Cruise Control，其主要特点是可以根据应用的特点进行部分状态的迁移。本案例将通过对Cruise Control实践的解读，分享一套大规模有状态集群优化方法。

●《低成本实现系统接口测试--自动化、性能、持续集成&线上监控》

九毫大疆测试开发工程师

案例价值：在大多数公司和项目中都存在对系统接口进行自动化测试、性能测试、持续集成、线上监控的需求。但现有方式都存在投入产出比低的问题，工具和技术栈多且杂，维护成本和学习成本居高不下。针对这一普遍存在的痛点，大疆探索出一种低成本的最佳实践方案，并将其沉淀为一款开源的接口测试框架 ApiTestEngine。本案例将拆解这一框架的技术要点和实现原理。

●《运维智能化@Pinterest》

孟晓桥——Pinterest 监控部门经理

案例价值：运维智能化是所有基于云计算的公司未来趋势。PINTEREST作为一个大型分享平台，后台的计算平台和软件架构非常庞大而复杂，如何用最少的人力和资源成本保证高质量的运维，是一个巨大的挑战。为此，我们监控部门搭建了一套集成式的监控平台，该监控平台高伸缩性、集成式、智能化三大特点，本案例将通过分享该监控平台，提供运维运维智能化方面的实践上的探索。

以上为部分精选案例展示，更多TOP100案例信息及日程请前往 [官网] 查阅。4天时间集中分享2017年最值得学习的100个研发案例实践。本平台共送出10张开幕式单天免费体验票，数量有限，先到先得。免费体验票申请入口。

最近，某大厂内部录音曝光，录音内容提到“制定一个员工完不成的PIP，PIP不过就让他离职”。这个黑料简直让“PIP”随着“996”一样成为负面词汇。

之前小米凭PIP辞退不胜任员工翻车的案子才发生不久，支付宝也因为绩效管理存在漏洞而被法院认定为违法解除。

希望通过这些案例，让大家了解PIP并非万能，HR需谨慎使用。

但有些朋友还不了解PIP，我们先来简单科普一下：

PIP（Performance Improvement Plan）是指绩效改进或提升计划，注重员工行为、过程表现、业绩结果等。

那PIP和OKR是什么关系呢？

OKR强调定目标，围绕目标行动，做不好就以PIP收尾，要么按照PIP计划改进，要么走人。

文章目录：

01 支付宝是怎么认定员工“不胜任工作”的？

02 支付宝对不胜任员工的管理，其实是符合逻辑的

03 但是法院为什么不认可支付宝的解除行为？

支付宝是怎么认定员工“不胜任工作”的？

2017年4月，支付宝和这名员工签订了无固定期限劳动合同；2019年7月，支付宝以员工“不胜任工作，并经过培训或转岗后仍不能胜任工作”为由开除了何某。

这个员工手里握着1500万的支付宝期权，自然是不想解除劳动关系的，所以申请仲裁要求继续履行劳动合同。

案子到了法院手里，从裁判文书看，支付宝是这样认定员工“不胜任工作”的：

(1)第一次考核：2018年/4/1-2018/9/30

支付宝给员工设定的目标：推广多媒体技术、探索线上产品方向等。

何某完成情况：没有落地新项目，员工和公司均确认了考核结果为 325B（不胜任）。

(2)第二次考核：2018年/10/1-2019/3/31

支付宝给员工设定的目标：推广多媒体技术、探索线上产品方向、IOT方向、下半年产品类工作等。

何某完成情况：没有落地新项目，员工对 325B（不胜任）的考核结果确认后，申请了复议，支付宝认为复议超时无效。

(3)实施PIP计划：2019/6/3-2019/7/3

支付宝布置了多项工作，并且在2019年4月进行了4次培训。

何某完成情况：拒绝布置的对应工作，仅参加了2次培训，考核结果不合格。何某并不认可，支付宝以不胜任为由解除了劳动关系。

支付宝对不胜任员工的管理，其实是符合逻辑的

认定员工是否“不胜任”，并不是一个客观标准。 法律上没有对“不胜任”的认定和使用进行明确规定，所以公司对“不胜任”有一定的自主管理权。

支付宝是怎么管理“不胜任”员工的？

(1)员工手册有规定：

支付宝在《绩效管理系统-操作手册-员工篇》里规定了绩效目标的设定主体，设定者可以根据情况随时修改目标的具体内容。

其中，业绩评分325属于暂不胜任工作，需要改进。

PIP实施流程：主管或员工确认绩效改进目标——主管评估结果——公开结果给员工——员工限期内可提出复议

(2)劳动合同里有约定：

从公开的信息可以看出，支付宝对何某的岗位内容及职责进行了详细规定，何某须按照要求完成规定的常规及临时安排的工作。

两个阶段的目标没有过高的要求，能出成绩就行。可是何某仍做不到，后续的PIP期间也没有投入工作、没有相关代码和文档的产出，并拒绝了2次培训。

看到这里，你一定觉得支付宝做出解除决定，完全合法合理，但是很遗憾，法院没有支持。

但是法院为什么不认可支付宝的解除行为？

案子经过一审、二审，一审法院认为支付宝有 3个主要的bug ，导致违法解除劳动合同：

(1)两次考核结果中，何某自评符合期望，主管评估人家不胜任，但在言语中又没有负面的评价；（给颗甜枣，再打个巴掌？）

(2)没有给出打分依据，就认定何某PIP考核仍不合格；

(3)时间撞了，7月3日支付宝和工会征询意见开除的时候，PIP还没结束。

巧的是，二审法院也挑出了支付宝的 3个管理“漏洞” ， 这里可要敲个黑板啦！

(1)岗位要求过于宽泛： 合同没有明确约定具体的工作内容和要求，“完成临时安排的其他工作”的约定也很宽泛。

Tip：很多公司的岗位说明书都有这个兜底条款，但这兜底条款基本等于无效。

(2)绩效考核缺乏量化标准： “未能体现主管评估得分的具体依据”，目标写的都是“ 探索 ”“拓展”“推广”等项目，不够具体。

Tip：证明员工不胜任，不能随便打分，还要说出来打分具体依据，这不仅仅考验HR，还考验主管评估水平。

(3)PIP计划与员工胜任缺乏关联性： 支付宝证明不了PIP计划的内容，和培训何某以胜任工作，有什么具体关系。

Tip：法院发出了”灵魂拷问”，PIP到底是为了证明员工不胜任，还是为了提高员工胜任力？

综上，法院认为所谓不胜任工作，是指不能完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。但是从现有证据看，不能证明何某不胜任。

由此可见，支付宝的绩效管理里仍有 工作任务过于宽泛、主管评价模糊、工会程序有瑕疵等 漏洞，值得大家对照查缺补漏、管理迭代。

管理跟赋能有什么不同？

管控跟赋能到底有什么不同？举个例子：

管理理论强调，一个人的管理半径不能超过七个人，也就是说直接汇报者不能超过七个人。但是在谷歌，直接汇报的人数经常是二十多个甚至三四十个，为什么会有这样安排？背后的逻辑就是赋能。领导者为下属提供了知识上的支持，进行了各种资源整合，可以帮助下属取得更大的成绩。目的不是为了管理，管理者完全可以不管管理边界这件事情，如此便打破了管理的半径，逼着他们去适应全新的运作方式。

互联网时代，是个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这一点跟传统体力劳动者，甚至一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是给他们提供能更高效的环境和工具。

未来组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能就是达到这一目标的唯一方法。

管理型组织，通常具有这样几个特点：设定的规章制度比较严格，员工必须认真执行；团队的组织架构是金字塔式，实施一项决策，需要层层下发；管理者喜欢管控下属，下属不听话，他们就会不满意，甚至觉得员工违抗了他的权威；制订严格的绩效考核指标，以考核结果来判定员工的工作能力等。在这样的组织模式中，员工不仅会倍感压力，还无法发挥自主性，创造性难以发挥，积极性受挫。

而赋能型组织却与之相反。这种管理模式，虽然也会制定各类规章制度，还需要运用要基本的管理方式，但更看重为员工赋能。比如，员工高效完成工作后，可以分享相关利益；表现好得到奖励，表现不好就要受罚。在这里，员工的创造意识会被激发出来，员工更喜欢从事更有挑战型的工作；在宽松的工作环境中，员工能够获得较强的成就感和荣誉感。

在个体崛起的时代，只有发挥个体价值，才能给企业带来更多的绩效。虽然说，管理型组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但并不意味着员工众多的企业就一定要采取管理型组织。很多企业员工多达上万甚至十几万，但本身并是劳动密集型行业，而是高新科技、需要创新的的企业，员工的工作需要解决“面”化问题，如此就需要将庞大的组织结构划分成尽可能小的单元，让优秀人才尽可能在一起协力解决问题。

在传统的组织结构中，团队都是按照相同的工作岗位来划分，同一个团队中的员工岗位工作、技能等基本上都差不多。而在新型组织结构中，最优秀的、不同岗位和技能的人被集合在一起，需要合力去解决最困难的任务。所以，未来的趋势就是优秀人才聚在一起。

很多企业都把创新作为未来的发展目标，不管在任何场合，都强调创新对企业发展的作用，要求各团队都要把创新作为工作要求，但是仅依靠这种灌输型的宣导，作用并不大。如果组织结构不支持这种对创新的要求，也就无法让企业形成创新的氛围。

激励和赋能有什么差别？

赋能是新时代最重要的组织功能。以人工智能为基础的大时代正在到来，未来无法被机器、人工智能超越的人，才是社会最有价值的人。他们以创造力、洞察力和对客户的感知力为核心特征，以创造带来的成就感和社会价值为最大驱动力，最需要的不是激励，而是赋能。

所谓赋能就是提供员工更高效创造的环境和工具。说直白的话就是：你原本不能，但组织平台让你能。为员工赋能的组织一旦产生，必然会开始顽强的生命成长之旅。从这个角度来看，谷歌的飞速成长也就容易理解了。

然而，身处同样的时代，不同企业的管理理念之间却有着巨大差异。国内很多企业依然继续“把人当机器使”，当少数优秀企业开始提“人才是企业发展的战略资源”时，谷歌等领军企业已经把赋能作为组织管理的最大功能了。

没有成功的企业，只有时代的企业。大量优秀企业也用事实证明：赋能，并不局限于领先的互联网公司。有些企业虽然没有脱离传统行业，但武装该企业的却早已不是当年的金字塔管理，而是反其道而行之的倒金字塔管理。如此，既突出了分布式管理的灵活，又强化了集中式管理的支撑，让企业脱胎换骨，将“赋能”二字体现得淋漓尽致。

赋能与激励的不同主要体现在下面几方面：

一、激励偏重利益分享，赋能强调兴趣

只有发自内心的志趣才能激发持续的创造。命令不适用于员工，组织的职能不再是分派任务和监工，更多的是让员工的专长和客户问题实现更好的匹配，如此就要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工，两者的关系发生了很大的改变。

很多来自谷歌、微软等知名企业的工程师，之所以愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”（早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作）的巨大压力，最重要的原因是，在小米，他们能够真切地感受到自己在创造全新产品，在改变世界。靠着这种自我激励和自我驱动，在小米几年的发展中，他们主动迎接挑战，创造了很多奇迹。

二、赋能比激励更需要依赖文化

只有文化才能让志同道合的人走到一起，组织的文化氛围本身就是一种奖励，赋能组织中人们都能跟志同道合的人一起共同创造。

组织的核心职能就是文化和价值观的营造。在赋能型组织中，为了适合组织的文化，管理者要会动付出、积极思考，创造出跟员工的价值观、使命感相吻合的文化，将员工的注意力吸引过来，奋发进取。

事实证明，最前沿的创新型企业通常都以鲜明的文化和价值观为特征，比如：谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，Facebook的极客文化和连接世界的情怀，都使他们受到了世界最优秀人才的青睐。

工业时代，企业追求的是共同的使命、愿景和价值观；而在新时代，志同道合则成了员工对赋能型组织的基本要求。要想凝集顶尖人才，就要具有改变世界的勇气，不忘推动人类社会进步的初心。

三、激励聚焦在个人，赋能强调设计和互动

随着互联网的发展，组织内人与人的关系也变得更加紧密。很多新兴学科都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。

创造本质上是很难规划的，只能为员工提供各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是，员工之间充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造出更大的价值。

最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破：五个员工打台球时，看到创始人对公司广告质量不满。于是，他们花费了一个周末的时间，搭建好AdWords的广告体系算法。更有趣的是，这五个人都不是广告部门的，只不过背后有一系列配套的机制设计。谷歌每周召开的员工大会，都能给员工公开公司正在进展的项目，员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。

这就很好地说明了促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。

赋能，打造超强团队的秘诀

如何打造超强团队呢？具体方法如下：

一、打造战略力和经营力

基层团队在组织内部的重要性，取决于其战略力和经营力水平。战略力是团队要理解用户在哪里、用户画像和场景是什么，要用领导者的逻辑做战略资源的配置；经营力指的是要从做生意的角度去看利润、看现金流。

有家企业的财务部曾做过一件事：分析公司里每个经营团队每赚一笔钱，在公司内部是用什么流程赚出来的，涉及哪些部门。最终，财务部画出了一个获取利润的关键路径——HR在分发奖金时，关键路径上的人会获得高额奖金。同时，还给后台职能部门，如法务部、财务部、人力资源部打分，员工帮公司赚钱时，哪些部门对他的帮助最大，之后，就会根据具体的评价来评判职能部门的奖金。

未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织，在该组织里，每个神经末梢都是一个大脑。企业必须像生态组织一样，保证多个大脑并存，推动公司协同发展，让基层团队从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。

二、创造力打造

基层团队要想变成高维模式，最重要的就是提升创造力，从服从模式变成创造模式。创造力是什么？就是利用自身的思维能力打造，不用向公司索要更多的资源，依然能够从低维向高维进化，让基层团队找到更低成本、更快解决问题的方法。比如，京东就是采用这种方法来推动小团队创新的。

京东的很多页面都由产销的部门来负责。每天早上开个20分钟的团队例会，让个人汇报昨天自己看到的可利用头条。京东给各采销小团队都配置了平面设计师，小组长把主题定下来，让平面设计师做出促销页面，做完页面后，小组长跟内部汇报，内部汇报的逻辑叫ABC原则：你是C，要想推动事情，要跟B汇报，同意后就可以做，同时要抄送给A，但A不用给C做任何回应。出问题了，ABC共同担责，减少C的压力。

使用这种方式，不管组织多大，都能快速做完事情。所以，早晨提出创新意见，上午做完图，下午一两点钟，页面就挂出来了。京东每天都在调整自己的节奏，这种调整需要基层团队有高维的工作技能，要掌握快速做好工作的方法。

三、敢于表达不成熟的想法

基层团队要敢于表达尚不成熟的想法，这是区分公司是否有活力的重要因素。在公司内部谨小慎微地表达跟领导一致的观点，组织就会缺少活力，走不了太远。只有多一些“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”等声音，公司领导才会用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。

四、记忆、思考和想象

大脑有三大功能：

（1）记忆。中国教育最大的问题，就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实，只要将该记忆的东西放在本子里、手机里、百度里就可以了，大脑完全可以清空。

（2）思考。大脑中，比记忆更高级的能力是思考。哈佛商学院的案例课主要训练了管理者的批判性思考，可是，随着人工智能的出现，思考能力已经不是人类的主要能力了。

（3）想象。认知升级有个非常重要的空间，叫想象。很多人获得新能力，不是靠自己动手去做，依赖的是看书、培训、听微课，头脑中想象丰富，把间接经验当作直接经验，丰富了个人的人生阅历。大脑认知升级是很重要的赋能。

打造赋能团队的六个问题

领导者都希望员工能够自动自愿自觉自发，分配的任务如期交付，想法能落地执行……可是，现实中往往却是另一番情形。领导跟在员工屁股后问：什么时候能交付、进度如何、费用是否在预算范围……很多时候，甚至还可能得不到领导想要的答案，让领导感到既郁闷，又无奈至极。问题究竟出现在哪里？是员工懈怠，还是领导能力欠缺？

其实，多数员工都希望成就一份事业，之所以表现不尽如人意，很大程度上是由于上级没有为他们赋能。只有为团队赋能，才能打造出一支来之能战、战之能胜的团队。

一、赋能团队的特点

概括起来，赋能团队有这样几个特点：

1 ．自主性。赋能团队都具有自主性，不但有想要做的事，而且能够自动自愿地去做。

2 ．成就感。团队员工做自己想做的事，能够做好想做的事，具有满满的成就感。

3 ．意义感。团队员工认为自己做的事情非常有价值，会激发内在动机，保证工作的正向循环。

4 ．自信心。团队员工有成就感，领导给予积极的支持，更容易提高对自己的信心。

5 ．目标感。团队员工有共同目标，大家一致努力，把各种摩擦和阻力降到最低。

6 ．可能性。员工有自主性，不仅仅听命于领导，还能找到更多可能性，甚至会超出预期实现目标。

二、为团队赋能的前提

为团队赋能是有前提的，就是团队员工之间要有相同的目标。如果团队领导和员工之间目标不一致，所谓的赋能最终造就的也只是一支草莽英雄。通常，共同目标可以分为四个方面：

1 ．绩效。这是组织最显而易见的成果。对任何一个组织来说，没有绩效，也就失去了存在的理由。

2 ．成长。员工只有获得成长，才可能在未来获得更高的绩效目标，同时员工才可能在未来的人力资本市场上，获取价值增值。

3 ．协作。协作会影响团队之间的效率，如果所有人都心往一处使，就更容易取得事半功倍的效果；如果员工之间协作不顺畅，大家不仅身累，还会心累。

4 ．传承。传承是团队最根本的驱动因素。谈到女排精神时，人们想到的通常都是“拼搏”二字，而团队精神的辨识度就不会很高，这就是传承的力量。

三、打造赋能团队的六个问题

赋能最根本的是发挥员工的思考能力，让员工思考，最有效的莫过于向员工提问，激发他们。

赋能式提问的六个问题，如表2所示：

表2 赋能式提问的六个问题

通过以上的问题，就能帮助员工理清当下的工作思路和未来工作的驱动力。

这六个问题可以分为两个层次：执行层与动力层。前三个问题是执行层，后三个问题是动力层。执行层是领导经常关注的问题，动力层是激发员工责任感和驱动力的问题。领导者需要实现从关注执行层到动力层的转变。

如何给自己的团队“赋能”？

项目团队赋能如何做？

小李是一家连锁行业的人力资源经理，此前公司主要直接面对终端客户，销售业绩不错，但是现在公司业务扩展，招募了不少代理商。在给加盟商做赋能工作的时候，他遇到一个难题：很多加盟商都不是同行转进来的，而是认为该品牌和市场前景不错才选择做加盟代理的。但加盟之后，代理商的业务发展需要总部的支持，而这样的销售技能往往不在于销售人员的个人能力，涉及的专业技能比较多。比如，客户对于颜色提出自己的需求时，部分材料就无法选择，工艺也会有限制，否则会影响产品品质。

这些专业技能让一个非专业人员来学，差不多需要半年的时间，而让经销商去等待半年才能开展业务显然不现实，于是总部给出了一个策略：让代理商分模块学习专业技能，以团队形式来完成销售工作。这个思路确实不错，但团队的整体配合又出现了问题：如何保障整体项目团队有统一的水准？

这里就涉及了团队赋能的问题。那么，如何给企业“赋能”？看了下面关于腾讯的例子，可能就知道答案了。

1 ．技术赋能。在技术赋能方面，腾讯向合作伙伴提供数据、安全、LBS等信息技术服务，重点分享云化。腾讯以AI+大数据+腾讯云为支持，将线上集中化的流量入口、线下分布式的品牌数据通过会员体系打通，企业可以基于腾讯系统开发适合自己的零售解决方案，实现共赢。比如小程序，企业可以把小程序和公众号关联起来，嵌入文章、菜单栏等，除了这些渠道，客户还能通过附近的小程序以及搜索窗口找到你的小程序。

2 ．营销赋能。今天，传统行业都面临着这样的问题：是否需要通过技术来解决行业的营销痛点？猫眼的影院联名卡就是一个典型的营销赋能的例子。为了满足营销的需求，猫眼联合影院推出了影院联名卡。猫眼与7000多家影院合作，推出了影院联名卡，用户开卡量累积超过1200万，帮助影院展开会员运营、增强用户黏性。通过数据赋能、营销赋能，猫眼与**产业链内的影院、片方、发行方形成了一个产业共同体，同时符合腾讯“连接+内容+05金融”的两个半战略。

当然，给企业“赋能”前，首先要梳理企业的核心优势能力，制定企业转型升级方向和对标，如此才能更好地“赋能”，否则就会消化不良、反受其害。

赋能是这个时代，人才唯一正确的打开方式。成功有两个重要的要素，一个是能力，一个是激情。团队成功的关键是，尽量多赋能出能力与激情兼备的高绩效人才。

总体来说，给团队赋能包括以下几点：

一、氛围赋能

氛围不是一两次团建活动，也不是贴在墙上的标语，而是植根于团队队员内心的行事指南。在这个越来越走向志同道合的时代，企业比以往更依赖文化，唯有一致的文化氛围才能让志同道合的人走到一起。

氛围是公司在长期发展中形成的一套或明或暗的行为规则，它影响着团队员工价值的判断，影响着团队员工的存在感，甚至在一定程度上还决定了该团队的最终走向。在好的氛围中，员工才会充满激情去做一项工作。

对人才来说，能在一个自己喜欢的文化氛围中工作，是件非常幸运的事。智商和情商同时都高的人只是少数，人生的美好时光也就那么多，不要让糟糕的氛围磨灭老员工的激情和精力。

依赖个体突破只会浪费宝贵的时间、降低企业的成功概率，打造好的文化氛围，是系统性提升成功概率的不二之选。别总说“文化很虚”，那是因为你坚持的文化不够有价值，不够有吸引力。

二、授权赋能

授权，从字面上理解就是“授予权力”。字面上很好理解，但做起来并不容易。管理者要把自己手里的权力分发出来，向员工分享权力、承担责任、调动资源。这不仅需要管理者有足够宽广的胸怀，更需要管理者善于授权。

授权，不是把事情丢出去放任不管，而是更关注结果，把过程交给更直接相关的人。

授权，意味着更完整的细节把控，更直接的判断思考。

授权，实际是一种刻意的能力训练。

不被授权的人，普遍都是唯唯诺诺，时间久了，还以为自己练出多少本事，其实只是些察言观色的小伎俩。

不被授权的人，永远得不到快速地成长，永远都只是个听话的跟班。

面向未来的组织领导者，不仅要有授权的胸怀，还要有精确授权的能力。重视结果，关注过程，既做到精准授权，又维持良好的秩序。

三、成就赋能

成功源自于自信，而成功了才能更加自信。没有成功过的人，谈不上真正的成长。要让员工提高能力，最快的方法就是让他变成一个成功的人，让他具备成功人士的思维模式、行事习惯。

不断通过小的成就赋能员工，是让员工成长最快的方法。员工的成长，不仅仅是他经历了多少事，还在于他真正成功了多少。

传统模式是，要用一个人，不仅要慎重判断这个人具不具备条件，还要不断考验这个人行不行。而赋能模式是，要用一个人，不仅要在初始时候把必要的条件考虑好，还要在过程中尽量调动各种资源帮助他尽力成就这件事。

成就赋能是必由之路，它能够让员工的能力得到快速升华。

您好！不能的。创维电器股份有限公司本科生一年能拿二十万吗，我想说的是，这取决于创维电器股份有限公司的薪资政策。一般来说，公司会根据员工的能力和绩效来确定薪资，因此，本科生一年能拿多少钱，实际上取决于他们的工作表现。如果他们的表现良好，他们可以获得更多的薪酬，甚至可以达到二十万。但是，如果他们的表现不佳，他们可能只能获得更低的薪酬。因此，本科生一年能拿二十万的可能性很小，但也不是完全不可能。

说到绩效考核，不得不提的就是关键绩效指标KPI，国内大多数公司都在应用的绩效考核方法。

如果用一句概括KPI，那就是“你考核什么，就会得到什么”。至于结果到底是不是企业想看到的，就靠设计和推行绩效制度的HR的水平了。

如果水平不过关，绩效考核，往往会被做成一个笑话。

01、德云社的绩效考核；所有人都在努力敷衍你

郭德纲创立的德云社，全名北京德云社文化传播有限公司，已然公司化运营。

有一天，德云社领导心血来潮下了个绩效指标：“现在这VLOG（视频博客）特别火，大家分享啥生活琐事，跟大伙儿互动一下呗。"

本意是好的，但一旦一旦把VLOG纳入绩效考核，你会发现，大家都费尽心思地在敷衍你。

高筱贝吃苹果VLOG

安安静静录了一分钟吃苹果的视频

孙九芳吃韭菜盒子VLOG

近三分钟的vlog里，如果不是烫到嘴，简直安静到窒息。

烧饼爬20层楼梯VLOG

还有手冲咖啡六分钟的VLOG

磨咖啡豆、煮水手冲咖啡，晃来晃去，6分钟。

每个人的绩效指标都达成了，但这些VLOG有什么意义呢？

绩效是要确保战略目标的实现。德云社的战略是“让相声回归剧场”，做“真正的相声”。这些Vlog别说战略了，就离短期“工作目标”都相差甚远。

当绩效变成了敷衍，就已经失去了原本的意义了。

02、不做绩效=等死、乱做绩效=找死

像德云社这样的考核，其实处处都是，HR盲目推行的结果，往往是员工表面服从，背后抵制；企业发展停滞，越管越乱。

绩效考核不但达不到激励员工完成目标的目的，反而起了让员工“对管理反感，对工作敷衍”的反作用。

但是绩效考核不做又不行，员工都是有惰性的，没有激励没有考核，基本等于没动力。

国内曾经说不做绩效的小米，就是个例子。2016 年的小米年会上，雷军提出“开心就好，去KPI”。到了2017小米年会上，雷军马上定了“整体收入破千亿”的KPI。因为2016的小米业绩直线下滑，销量都没有达到前五。

03做好绩效设计；从来不是件容易的事

“不做绩效等死，乱做绩效找死”，绩效考核确实难为了很多企业，于是一些公司甚至花费高达百万外聘咨询师，给企业做绩效诊断。

在这样的情形下，一位懂得“上接战略，下设绩效”的HR，也就成了企业眼里的“香饽饽”。懂得根据企业现状做好绩效体系设计，而不是单纯绩效打分做表的HR，薪酬一直居高不下。

高薪的原因，自然是依据绩效设计对于企业的价值和这项工作操作的难度。绩效考核，从来不是打分填表那么简单。

为什么现实很多中小企业，做绩效容易走向失败？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资

详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

小结：底薪+提成的弊端：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

思考：企业到底再向员工购买什么？

时间，学习体力？阅历？能力？忠诚？经验？

都不是，做企业，第一要义是盈利

企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！

我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。

所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。在这里，特别推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式（适用于中高层管理者和一线销售员工）

固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。

固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。