一、为什么华为值得学习？

1内焦外困之下，6731亿人民币营收，同比增长99%

2020年，很多企业都受到疫情的影响，华为也是如此。此外，华为不仅受到疫情的影响，从去年到现在还一直受到美国的打压。

但即便如此，据华为10月23日发布的2020第三季度财报显示：华为实现了6713亿人民币，同比增长99%。

如果不出意外，华为今年可以达成9000亿的目标。

2华为的成功,很大意义上讲是人力资源的成功

2011年，任正非在一次内部大会上说：华为的成功，很大意义上讲是人力资源的成功。

当时我不太理解这句话，我在思考，人力资源该的价值如何评估？

但在之后的10年里，我越来越清晰地理解了这一点：激发团队战斗力以结果为导向，让一线员工享受创造的成果，是华为成功的一个关键点。

华为创造了一种机制，把所有人绑到一辆战车上，不是老板要增长，是每个人要增长。

这个机制背后隐藏着一个逻辑：一旦不增长，第一个受损的不是老板，是员工。所以，员工必须努力。

就这样，增长的压力就从老板身上转移到了员工的身上，这样的公司怎么可能不增长。

所以，找到团队内心深处的那一个火焰，把它点亮，就是我们作为CEO该干的事，如果我们没有把它点亮，而是点亮了自己的焦虑，不能传递给每个人的成长，CEO就累死了。

3五个领域的对抗和超越

华为遭受美国打压更应该说是一种必然。为什么？因为华为五个不同的领域里，对抗着美国最强大的六家公司。

这个打压背后不只是某个领导者的“神经病”，而是美国科技与工商行业的共识：弄不死华为，将来它就会变成美国的噩梦。

① 传统通信领域：美国双巨头已不再

摩托罗拉，发明了移动通信，而现在成为了联想摩托；朗讯的贝尔实验室是美国诺贝尔奖获得者的摇篮，贡献了世界大量的科技成果。而现在，和阿尔卡特、西门子一起成为了诺基亚的一部分。反观华为，早已从寂寂无名的小公司变成的电信通讯领域的王者。

② 芯片领域：5G芯片，海思超越高通

美国人定义了芯片这个行业。而华为通过20年无产出的战略投入，实现了5G芯片领域性能上的超越，未来不再需要向美国高通支付专利费，这意味着华为打破了美国在芯片领域的垄断地位，尤其在未来关键的5G领域占据了一席之地。

③ 手机领域：全球出货量第二

2019年华为智能手机发货量（含荣耀）达到24亿台，同比增长约165%，成为全球第二大手机厂商。

如果不是因为被打压，华为在今年二季度已经超越三星成为全球第一，更不用说被认为是美国人骄傲的苹果了。

④ 操作系统：2012年鸿蒙系统立项

从PC时代的微软到移动互联网时代的iOS和安卓，美国都是绝对的定义者，垄断着所有的操作系统。

2012年，华为的鸿蒙系统立项，又是一次底层上的超越。鸿蒙系统并不是单纯的手机操作系统，而是为实现“万物互联”“智能社会”而开发的更高层次的操作系统。

⑤ 网络安全领域：内外隔离，无法监控

美国在全球范围内实施长臂管辖（在美国以最低限度的接触点（联系）为理论基础形成的概念。如果被告有意地在法院地作出产生责任的行为，并有权依据法院地法律取得权利或利益时，法院就对由该行为引起的诉讼拥有管辖权），能这样实施的底层逻辑是思科的网络安全领域所定义的底层互联网。

华为的邮件体系是内外网隔离的，美国无法像监控德国总理默克尔那样去监控华为，也无法像曾经对中兴那样，因为拦截了中兴的邮件而行使长臂管辖权，打官司，威胁血洗董事会。

二、向华为学习什么？

1企业的成功，首先是战略的成功

华为从来没有融过资，也没有主动申请过政府的补贴，因为华为所提倡的是通过自身的积累构建起真正的核心竞争力。

只有通过长期战略的锚定，才能打造出一支让世界震惊的核心竞争力。

因为，企业的成功，首先是战略的成功。

2增长模型=员工的自驱+严谨的体系

讲一个真实的案例。

某公司老板说，今年的营销目标是2个亿，而销售总监说最多12亿，还将12亿的销售目标按数据有理有据地拆解给老板，告诉老板就是做不到，怎么办？

我建议老板采取如下措施：

第一步：测算盈亏平衡点，最终算出来17亿；

第二步：和所有人确认盈亏平衡点是17亿；

第三步：向各干部一起确认可以补齐差额的地方：①销售总监没有提议；②财务总监提议缩减出差、缩减办公场地；③研发总监不愿意减少研发预算；④供应链表示成本已经压缩到极致，不能再降；⑤人事提议取消每年7%的涨薪，或冻结奖金，或降薪30%。

之后，因为涉及到个人利益，所有人都会开始想办法完成目标，重新设计销售计划、研发预算和调整供应链计划，最终结果是2亿目标顺利的分下去，所有高管也统一了目标和执行策略，每个人带着自己的任务开始落实执行。

企业里，CEO就是吹哨子、打节拍的人，将增长分解下去，最重要的是形成节奏感、统一感、正确的策略感。

有人可能会有疑惑：目标越大，是不是越难拆解？

并不是。

一套严谨的体系（让员工知道怎么发力可以挣更多钱）加上自驱（员工自己想挣更多钱），就可以很好地拆解目标，实现企业的高速增长。

3只有你足够优秀，才能将任何行业重新做一遍

很少有企业可以做好个人、企业、政府这三种完全不同的客户。

跨越不同客户群体的背后是管理，第一是要构建强大的核心竞争力，第二是构建起高度增长的机制，第三是横跨不同领域的业务类型，能够成功跨越的本质一定是有其逻辑的。

有人说，任何行业都可以重新做一遍。

但并不是这样的，除非你足够优秀，不然你连重新定义一遍都不可能。

过去20年里，直到最近10年华为的成长曲线才进入了快速发展。但在华为诞生的时候，这个行业里已经有了千亿美金级的巨无霸。从华为的故事我们可以得出这样的结论，如果有人告诉你：别做了，你没机会。

我想说，千万不要听他说的，任何一个行业都有竞争，关键看你能不能抓住竞争，做得比别人更好。

三十年河东，三十年河西，曾经千亿美金的巨头现在只有200多亿的销售收入，而白手起家一无所有的华为如今超越了对方。不是说没有机会，而是我们有没有能力去实现这种逆转。

4华为30年成长做对了什么

① 市值不重要

当营收达到1万亿的时候，市值就成了一个结果。但重要的是能不能做到1万亿，如何做到1万亿？

要实现这个目标，需要在成长中一步一步实现关键领域的跨越，而这靠的是团队和团队领袖。

经过市场检验“杀”出来的老板和团队领袖绝对是很牛的，但企业真正需要的是一个团队的成功，而非个人英雄。

同样，团队自上而下执行推动时，如果下属能力不够，那么他的理解和执行是会打折的。101的365次幂和099的365次幂有着上百倍的差距。

所以，如何在某些领域里，构建一个能够超越老板和团队领袖的团队，是我们跨过一个个关键领域的关键。

② 极致的产品

今天，中国什么都不缺，缺的是好产品。

很多人认为这几年，包括未来几十年生意都不好做了。其实，不是生意不好做，而是大部分企业的产品做得太low了，没有特色，所以生意不好做。

“客户凭什么买你的产品？”这句话可以问倒很多企业。如果我们的产品与服务不够极致，还想让别人爽快地下单，是不可能的。

与其跟别人陷入僵持战中，不如花出点时间来想一想其他人为什么会成功？凭什么让客户买我的产品？

把这个问题解决了，后面就是一马平川，这就是竞争优势。

③ 正确的市场策略

第一条策略：“农村包围城市”的从1到10阶段，即在某些领域里面形成自己的相对竞争优势。

也就是说，你要在某一个领域先做到老大，然后你再在全行业里、其他领域再做到老大，在这个过程千万不要想“我要有颠覆性”。当你没有更好、更充足的理由和竞争力的时候，你不要想着干掉别人，你要避开他们的竞争，而不是正面去拼。

农村包围城市的策略在市场竞争中永远不会有错误。

第二条策略：“从人治到法治”是10到100阶段的任务。

要组织、构建起强大的动力，每一个关键的末梢里的人、关键点上的人都必须要足够的强大，这时，组织的强大性才能体现出来。要做到这点，首先要识别核心的关键人才是什么？

关键人才像关键业务一样，要么不做，要做就做到极致，只有这样才能实现管理领域里的“从人治到法治”。

不论行业大小，很多企业容易在这个过程里出现停滞。但是，无法将“人治变为法治”，就无法从一个团队的成功变成一个组织的成功。

④ 老板和团队领袖

公司经营，从0到1的阶段需要厉害的老板；从1到10的阶段需要厉害的团队领袖；10以后的阶段，牛人们要可以放权，让成功的偶然变成必然，让更多人去复制自己，让更多的优秀的人去搭建这个舞台，让大家去成功。

要群星璀璨，而非一个人的成功。

公司发展的信心是靠制度基础的规则构建，不是靠人和人的绝对信任。组织体系的安全，使得企业离开了任何人都依然可以持续发展壮大，所以必须构建顺畅、可以跑起来的机制，而这个机制里可以踩刹车的只有老板。

领军人才不是某个具体业务的能手或者经营者，而是优秀的CEO，公司里能否培养出优秀的CEO决定着企业的未来。

一旦你的企业具备着源源不断培养出一批又一批优秀的CEO的能力，那么企业的未来将不可限量，100亿的市值也只是时间早晚的事情而已。

三、战略该怎么抓重点？

我认为，做好企业战略，主要是做好两个重点。

1战略=聚焦

做一家聚焦的公司，不要去干别的，干的事情太多了，反而什么做不成。因此，要建立一个很有竞争力的公司，这是对人性的巨大挑战。

创业的CEO不容易，接班的CEO也不容易，因为能否再复制创业的历程是件很难的事情。

2战略=学会花钱

2011年，华为手机开始转型，当时投入了11万名研发工程师做手机研发，但是直到2014年都没什么大的产出，只有每个月庞大的开支成本。

而这三年里，手机领域除了雷军的小米号召要做极致性价比之外，还出现了互联网生态思维的酷派大神、360手机等等。

尽管互联网的思路是羊毛出在狗身上猪买单。但华为的思路是：羊毛出在羊身上。

回归本心，聚焦于“以客户为中心”的初心，思考客户到底为什么买单，理解谁是客户，了解客户的需求和不同类型客户的差异，然后把消费者的某些需求细致化。

针对女性客户的拍照需求的深刻洞察，华为与莱卡合作推出P系列产品，把拍照、美颜做到极致，因此大获成功。

同样还有针对年轻人的荣耀系列，针对商务人士的mate系列。把客户的需求做到机制，一个万亿级的企业就诞生了。

这个世界诱惑太多，要坚守初心，聚焦于一点把事情做好做透，考验的是一个企业的定力。

3战略=如何花钱

做好战略是需要投入的，企业今天把资源投进去，将来才有可能结出果实。但是种瓜的瓜，种豆得豆，有限的资金和资源投入在哪里就很关键！所以一个合格的CEO一定要学会如何花钱，把资源投入到企业未来的核心能力发展上去。

① 万门交换机C&C08的诞生

1994年开发成功的万门交换机，它的研发费用是3000万元，这是之前华为代理香港红莲交换机赚取的利润。

为什么要自己研发？因为在卖得很好的时候, 香港不卖给华为了。

万门交换机C&C08就是在这样的情况下孤注一掷地全面启动研发，从此之后华为再也没有停止过对研发的投入。

② 农村包围城市

1996年，在很多公司象征性地花几千块钱参加通信展的时候，华为拿出了上一年利润的一半——2亿元去参加北京国际通信展。

为了开发国际市场，华为基本包下了西班牙的“巴塞罗那国际通信展”，提前几个月派了大量的员工去驻场准备，以至于当地的酒店几乎都满了。

要么不做，要做就要做最好，这就是战略性的投入。

③ 从人治到法治

从人治到法治的关键阶段里，华为一次性拿出了上一年的全部利润10个亿去做IPD（集成产品开发）流程变革。

后来很多企业要学习华为IPD流程，但没几个都能学得到，为什么？

因为它不仅仅是一场研发的流程变革。

在企业的一个成长过程中，会出现一些胶着的状态。如果企业在关键问题上不能豁出去进行足够的投入，那么这个坎就一定无法迈过去，或者因为无法彻底解决这个问题而难以再有大的增长。

1998年，华为在研发流程上开始了全面西方化的管理。最直接的获益是：当2001年大批研发团队离职的时候，华为活了下来，还活得很好。

尝到变革的甜头之后，为了构建去人化的文化，华为花费巨资分别在2003年和2007年进行了集成供应链变革和集成财务变革。

只有去人化，才能让人才存在。

如果无法摆脱人治，就很难引入更优秀的人才，因为新员工能看到的发展高度不过如此。

④ 不花掉2亿美金就把我开除

2009年，海思芯片总裁何庭波在一个小会上说：“如果我今年花不掉2亿美金的预算，老板就要把我开除”。

当时的背景是已经研发五年的海思芯片依然看不到任何希望，而在会的所有人的反应不是“别花这钱了”，而是“必须花掉”。

为了完成2亿美金的战略投入，海思芯片开始大量引入国际一流的人才，构建起强大的科研能力，最终结果是在2019年遭遇美国芯片打压的时候，海思的一夜转正。

⑤ 地板价中标中国电信3G

2008年，华为投标中国电信3G业务，以6500万的地板价中标。

华为之所以能以别人几十分之一的价格投标，有几个原因：

第一，战略性卡点需要，哪怕是地板价，也必须与中国电信合作；

第二，华为的研发成本在海外市场已经被分摊完毕，只要计算硬件成本即可。

⑥ 云管端三大BG启动

2011年，云管端三大BG（事业群）启动，分别投入了1万人研发队伍启动终端和企业业务。

大公司不做投机主义，在一个业务刚开始的时候，看不清楚，大公司不会做。所以在初期就给了一些小公司灵活作战的机会。快速冲上去，当小公司长大，大公司会尝试和你合作。

但是，一旦认准，大公司就会开始投入你无法想象的财力和物力到这个业务中，这时小公司就一点机会都没有了。

⑦ 鸿蒙操作系统立项

2012年，任正非问了研发的科学家们了一句话：如果美国人真的不让我们用操作系统怎么办？

当时大家都觉得老板小题大做，但回过头想，美国人要真的不给呢？那就完蛋了！所以这是必须解决的问题。就这样，鸿蒙操作系统悄悄地开始了。

这是任正非经常使用的管理手段，少说话，多提问，就会有人给你答案。在核心能力上，不管你投多少钱都不为过。在非战略机会点上，花哪怕是一块钱都是多余。这就是我们在战略上去解决花钱的问题。

四、BLM业务领先模型：从想到到做到

投入产出比是正确道路上关键的里程碑。

所有投入都是有方法的，在正确的方向上有正确的反馈是真正持续投入的关键，相应就需要一套方法的管理，从制度上不依赖于人的建设才更安全。

华为所采用的战略领先模型比较复杂，某种程度上它只适用于500亿以上的企业，这个模型框架经过我和团队的多次迭代，最终我把它总结成4句话：

1战略的目的在于领先，而不是跟随

抄袭行业龙头并不是什么新鲜事，但是这种思想不可取。

如果你只是简单地把别人的产品拿过来复制，既没有时间上的先发优势，也没有强大的能力储备，甚至全面落后他们，你凭什么超越他人？

没有成王成霸的野心，就不要做战略，赚钱容易。但如果真的要做一番事业的时候，就一定要有成王成霸的野心，要以领先为目标进行战略规划！

2战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报

实现竞争领先的关键，是识别核心竞争力并且长期建设核心竞争力。

眼前10亿甚至100亿的投入你都可以忘记，一旦走上正轨能获得的可能是百倍，甚至千倍的回报。

怎么才能获得这种获得百倍千倍回报的能力呢？这才是问题的重点。

短期目标要有，但是最重要的是核心竞争力的识别，长期核心竞争力才是成王成霸的难点。

3战略执行与制定一样重要，甚至更重要

有100个成功经验不重要，只要没有3~5个核心，那就继续努力。因为你只有把核心点做到极致，你才可以做到王者天下。

华为曾经花了500万美金买入一张Excel表，疯了么？

我认为不是，这是相当划算的交易。这张500万美金的Excel表帮一万多名员工每天至少省去了一个小时填表的时间，这种流程效率的提升就是一个极致的执行。

4谋定而后动，谨慎确定，大胆执行

花多少时间去制定一个战略很重要，但花多少时间坚定地去执行它更重。

事业是做出来的，不是想出来的。

华为每年会花3个月的时间去制定一个战略，然后花9个月的时间坚定地执行，3个月的时间或许太长但因为战略是谨慎制定的，所以大家都确认是可以做到的事情，都会认真执行。

而很多企业的战略可能是一顿午饭聊出来的，或者开会3天讨论出来的。这样的战略，或许在接下来360天里，大家带着怀疑的心态去执行的，这样的执行如何能出效果，最后等到年底结果达不成，怀疑的人就可以跳出来说：你看，我早说这个战略不靠谱，你看结果应验了。

华为公布今年上半年的手机销售数据，上半年华为手机全球销售数量达105亿部，消费者业务销售收入达2558亿元，无论是在国内及国外，都名列第一。在今年面对严重疫情的情况下，还能取得如此优秀的成绩，这是非常不容易的。因此，在华为开会者大会上，余承东也公开表示，感谢合作方和消费者的大力支持，才使华为有今天的成绩。在华为强劲的势头冲击下，未来华为会超越三星苹果吗？

华为在今年的中国民营企业500强中排名榜首，并多次蝉联，这充分说明了华为的企业实力。华为的供应商也非常强大，国外的供应商包括思科、高通、英特尔等这些企业，国内的供应商那就更多了，包含京东方、TCL、甲骨文等这些公司，我们可以看到不管是国外还是国内的供应商都是知名企业。我们知道，供应商对于客户来说，也是有选择性的，这么多的知名企业都是华为的供应商，这本身就说明了华为的强大。

华为为保持企业的可持续发展，每年投入巨资进行产品的研发，可见华为对产品研发方面的重视程度，华为每年的专利数量也多次在全国企业中排名第一。目前华为的5G技术也是领先于世界的，也正因为此，才遭到其他国家的嫉妒，这充分说明了华为的科技研发实力。

对于华为这家公司来说，国家也是对华为非常重视的，再加上华为优良的精密制造、良好地售后服务及快速的反应能力，也赢得了消费者良好的口碑。

综合以上，以华为目前的发展趋势，在手机行业中超越三星、华为这些企业应是指日可待！

引言：对于这个问题，很多网友都认为虽然华为有实力超越苹果和三星，但是就目前而言，华为与苹果和三星之间的差距是很大的。随着智能手机的不断普及，越来越多的人关注智能手机的品牌。在手机市场上，主要流行的手机品牌就是华为、三星、苹果等。在华为没有发展起来之前，很多人都只知道三星手机和苹果手机。虽然后来华为发展起来了，但是与三星手机和苹果手机的差距还是有一点大。

之所以认为华为有实力超越苹果和三星，主要是因为华为有自己擅长的科技领域。在业务和体量方面，与其他国内的品牌相比，华为确实算比较强的。但是和三星相比的话，华为略显不足。华为的业务主要有三个方面，而三星不仅有很多业务，而且涉及到非常多的领域。与三星电子相比，华为涉及的业务和产品相对较少。

在通信方面，华为就有着自己独特的优势。在5g方面，华为不仅拥有众多5G专利，而且在5G方面的实力是最强的。在系统方面，华为进行了自主研发，创造了鸿蒙系统。在中国市场中，苹果手机一直有着独特的地位。虽然华为最近几年推出的手机质量都非常高，但是想要超越苹果手机的话，华为可能还需要几年的发展。

由于有些国家的打压，华为的发展受到了很大的限制。虽然这件事导致华为受到了限制，但是也激发了华为的自主创新意识。虽然自主创新的过程非常的艰辛，但是华为在有些方面已经获得了突出的成就。这些科技方面的成就，不仅帮助了华为产业的快速发展，而且对于其他产业的发展有很好的促进作用。由于华为手机已经销往国外，无论是国家还是民众，都非常希望华为能够快速发展。在众多手机品牌中，能够在国外得到很好评价的手机品牌数量不多。

刘海屏、挖孔屏、水滴屏等现在比较主流的手机屏幕形态，最终目的都是向全面屏进发，最近两年智能手机缺乏创新点的尴尬境地，全面屏也成为了三星、华为等各大手机厂商争夺的高点。

毫无疑问的是，全面屏更大的屏占比、美观且极具 科技 感的外观未来定会受到手机用户的喜爱，实现全面屏最大难点在于屏下摄像头技术，但目前这项新黑 科技 被屏幕技术这块卡住瓶颈，连屏幕技术最顶尖的三星，在近两年也未能有明显建树。

反观倒是手机行业声量减弱的中兴在上年9月份推出了全球首款采用屏下摄像头技术的中兴Axon 20，但令人惋惜的是这款机型并未完美适配，最明显缺点即是摄像头隐藏得不好，并且成像质量也有所下降，怎么去兼顾屏幕显示效果跟拍照质量也成了最大关键点。

而在前几天，行业龙头三星也终于发布自己的首款屏下摄像头技术，但应用的产品不是手机，而是三星OLED笔记本电脑，但值得一提的是笔记本电脑由于屏幕像素密度更低，视距更远，更容易地实现屏下摄像头技术，至于三星在手机是否有新突破？答案是有。

在12日的CES 2021 大展上，三星就在宣传视频中展示了一款全面屏手机，可以看到这款手机正面没有任何的挖孔与黑边，有国外媒体猜测这可能是三星将会在今年推出的Galaxy Note 21 Ultra！

虽说三星在国内市场已毫无地位（市场份额已不到1%），但在全球市场还是实打实的霸主，每年高投入的研发也是三星在屏幕一直领先的底蕴所在，若真能将屏下摄像头技术完美适配，这会不会是三星打回国内市场的“王牌”？

而国内的各大手机厂商自然不会错过，华为最近就申请了采用屏下摄像头和后置变焦四摄设计的高端智能机设计专利，并且更明显的优势是该设计利用顶部边缘位置显示时间、电量、双卡网络信号强度等信息，进一步拓宽了全面屏可利用空间，很可能在下半年的mate 50系列中量产，正面对决三星。

早在去年8月份，小米也官宣发布了第三代屏下相机技术，并且通过软硬结合的方式来平衡拍照质量的问题，这是否会在小米MIX4上运用？最终效果又如何也是值得期待的，另外OPPO、vivo的脚步也不会太迟。

手机厂商在尝试，用户在观望，对于这项新的手机黑 科技 是否会给我们带来惊喜，谁能率先跑赢这条新赛道相信今年也会有个准头，2021或将会是全面屏的爆发年！想用全面屏的你是不是有点迫不及待了？

我认为华为手机是有可能会超过三星手机，但是绝对不可能会超过苹果手机，成为世界排行第一的生产商。

众所周知，苹果手机在全世界拥有着非常高的销量，而且所使用的系统是按照系统所没有办法相比的，苹果手机每年的更新速度也是非常快的。华为手机虽然每年的投资研发的费用非常高，但是并不如苹果手机，苹果手机拥有全球最顶尖的资金和人才。

苹果手机最具有优势的其实就是软件系统，而且软件在社会上所具有的优势是最为明显的，安卓系统和苹果系统是两个独立的系统，而且苹果系统运行的效率是非常高的，也正是因为如此，很多人才会选择购买苹果手机的。

苹果手机不仅仅在国内拥有着比较高的销量，而且在其他发展中国家也拥有着比较高的销量，并且是世界上最具有知名度的手机制造商。苹果公司所生产出来的产品，能够让普通老百姓获得更好的心灵体。

从这个方面来讲，我认为华为手机是不可能会超过苹果手机的，因为在发展的过程当中，苹果手机所体现出来的优势是越来越大的，而且华为手机的软件系统明显不如苹果手机的软件系统，并且苹果手机将会惠及全世界最丰富的资源。

我们必须要明白的是，苹果公司的市值已经突破了30,000亿美元，这从一定程度上说明了，大家对于这家公司未来的发展是非常看好的。这家公司对于创新的要求是极致的，任何一个方面的创新将会带领整个市场的发展。