这么宏伟高大的目标和提问。俺战战兢兢，深恐误导了两大公司的世纪宏观战略决策。　　苹果将会一如既往的坚持其精品高端路线，面向既高端又狭窄的特殊用户群，专攻其世界领先的技术前沿并将保持这一优势。而其昂贵的价格也会保持下去，确保其贵族产品的地位。在近五年来的激烈竞争中，苹果的这一以豪华高端高新技术为主的优势得到了有目共睹的验证和一次又一次的脱颖而出，它在手机业中的霸主地位迄今为止尚无人能够憾动。但由于其相对封闭的技术非开放性和过于昂贵离谱的售价，同时产能的低下或者说是苹果有意控制产销量，导致其产品销售量极小，用户主要集中在对手机档次和保密性要求较高的高端层次人群，因而不被最广大的群体接受与了解。　　三星将继续保持对中低端电子产品的研发优势，并进一步拓展其销售的区域和数量。2012年末在中国大陆三星的销量据有关媒体报告已经超越苹果成为第一，可见的未来五年内苹果的优势地位将会受到三星的猛烈冲击，并将呈不断的下滑趋势。通过类似于农村包围城市的战略，三星的知名度和产品线大大剧增，得益于中国稳定且持续上升的经济发展势头，三星在中国地区的取得了远高于除非洲外的其它三大洲的显著销量业绩。为此三星近年来多次动作强化了在华的投资与厂，企图在中欧中美不断的贸易战纠纷中乘虚而入，紧紧抓住宝贵的发展机会，全面稳固其在大陆的第一品牌并不断的加强这一地位。　　苹果为加强高端地位而在苹果5起就推出超小型SIM卡貌似技术先进，但借助这样的专利技术限制他人，则会进一步的缩小其合作厂商范围。这和数年前的DVD专利贸易纠纷、蓝光影碟标准之争类似，最终的结果都证明这种圈地行为是不可取的。有钱大家挣才对，有饭大家凭本事吃也才正确。企图饿死他人的做法最终都很失败，搞到最后米饭也没有能够成功的一家独食。　　所以苹果不开放关键的技术专利，继续保持其一贯的如此发展作风，则必然是被三星有力的竞争逼迫入下风，成为叫好不卖座的孤芳自赏。而三星将借巨大的中下层用户的数量优势，以及少数优秀高端产品，实现不断的深入人心，进一步的打压苹果和其它世界大品牌，在未来独领风骚成为风靡亚洲的最主要手机品牌。

　　“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。他认为，企业就得靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。他自己勤奋书，同时也强迫属下养成读书的习惯。他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，如果感到不满意，哪怕是总经理级的，他也严加训斥。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“ 责任经营制” 和“ 因才适

　　用”的原则，在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一， 三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。他常说：“我把我一生80％的时间都用在育人选贤上了。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”因此，三星董事长李健熙自上任之初就不断地在思考：5 到10 年后要靠什么发展， 为迎接未来需要及早做好哪些准备？ 因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域， 极力招揽不分国籍和领域的优秀人才， 这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

　　李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5 项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行， 不止于知， 对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

　　在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话， 就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他， 全权交给他。李健熙曾自信地说： “三星的首席执行官的能力或资质， 比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长份内要做的事，不就是从背后给予他们支持， 让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？ ”

　　吸纳天才敢用奇才

　　面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。三星人力资源管理的另外一个特点是善用“个性”人才。所谓个性人才就

　　是整体看起来不算十分优秀， 但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群， 在组织内部协调共事方面存在缺陷， 令许多企业经营者对其不喜

　　欢，不爱用。但三星认为，“个性”人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短， 便可担当大任。

　　在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27 个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级， 那就能拿到相当于年薪300﹪ 的奖金，反之，如果

　　被评为最末的等级， 这意味着可能一分钱都拿不到。各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。

　　按需培训人才

　　奉行“人才第一”原则的三星集团,始终坚信企业的成败取决于员工的素质。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心， 人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。公司有一套完整的培训体系，在世界500 强中，三星既以高科技著称，也以重视培训闻名。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训， 归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外，公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。公司认为自然资源是有限的， 而人力资源是无限的。

　　与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心。第一,明确训练对象是骨干推销员, 在公司已有13—15 年, 长期在营业部第一线工作,有一定能力,在工作中担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。第三,具体安排训练计划, 时间为三天两夜,所有参加者集体住宿, 采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。

　　三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO 学校”。这所学校旨在让集团所有850 名经理们接受6 个月的重新教育， 其中3 个月在韩国，3 个月在海外， 后者主要在于

　　强化外语学习。李健熙禁止CEO 学校的学生在国外时乘坐飞机， 他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨： 三星已经走在了人才培养的前面。

　　来自: 三星集团的人力资源管理特色

　　其他资料: 企业核心竞争力下的人力资源管理——基于三星的人力资源管理案例

　　三星SDS公司人力资源管理实践分析

　　三星成功的关键:人才第一

　　由韩国三星集团的壮大看人力资源管理对于提升企业核心竞争力的重要性

　学习当今的世界电子企业巨头，其中美国的苹果公司和韩国的三星电子集团可谓是两颗“耀眼的明星”，而苹果与三星两公司的官司纠纷，更为两公司大战拉开了序幕。比较和学习他们在发展战略、技术创新、市场营销、企业文化等方面的特色和方法，对我国企业的核心竞争力的形成具有重要的意义。德鲁克曾指出，任何企业都有着两种职能，也就是营销和创新。市场是一个企业赖以生存的环境，本文针对两公司在市场和内外部环境进行swot比较，并以市场营销4p理论对两公司的市场营销策略进行比较和分析。

　　一、苹果公司swot分析

　　优势（strength）：强大的品牌影响力，极高的产品设计水准和研发能力，强大的人才资源战略，市场认可度很高且不断增强，在电子出版、多媒体领域具有很强的产品优势和众多的合作伙伴；

　　劣势（weakness）：独立研发的操作系统兼容性较差，研发投入成本巨大，差异化研发，容易忽略系统化管理，影响市场扩张；

　　机会（opportunity）：市场需求追求逐渐变大，消费电子产业市场不断升级，潜在市场开发机会巨大；

　　威胁（threat）：消费电子产品更新换代速度极快，产品研发风险加大，市场竞争激烈并不断加剧。

苹果是以苹果系统和硬件构建自己生态系统，而且是一个封闭的生态系统。三星应该说硬件设备厂商，精英领域很多，液晶显示屏，处理器，内存，三星精密，还有其他领域，三星的设备，元器件也销售给其他公司，三星借助安卓系统发展迅猛，同时它的弱点就在这里。htc和诺基亚差不多，诺基亚作为芬兰的公司，芬兰有着良好的IT基因，诺基亚的塞班系统没落，归咎于手机系统不完美，被安卓和苹果绞杀，htc和中国中兴差不多。