具有全局性。新产品开发战略具有全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性的特征，新产品开发战略是企业整体战略的组成部分。三星电子是韩国最大的电子工业企业，同时也是三星集团旗下最大的子公司。

央视网5月9日消息，近日，韩国不少消费者表示，在佩戴三星新款无线耳机后，耳朵出现流脓、结痂等症状。有关报道称，消费者在使用了三星Galaxy Buds Pro耳机后，感觉耳朵非常不舒服，去医院被诊断为外耳道炎，怀疑病因是该款耳机所使用的材质所致。

中国盖乐世社区，以及社交平台微博上同样有用户反映类似问题。然而近日，三星方面回应称，过敏的用户应避免长时间佩戴。近年来，越来越多的TWS耳机问世，却频频被爆出过敏、爆炸等问题，无线耳机的安全隐患受到了广泛的关注。

三星无线耳机疑过敏，无线耳机安全隐患还有哪些

三星Galaxy Buds Pro一上市就受到了大众的追捧与喜爱，这是因为它是一款非常典型的高端TWS真无线耳机，不仅指耳机与连接主体之间无线，并且耳机之间也没有连接线;为了方便用户，真无线耳机配有充电盒子，放入盒子中可自动开始充电。这款产品还支持主动降噪技术，能屏蔽周围的干扰，带来极佳的感官体验，而且性价比很高。

在无线耳机这类产品逐渐风靡的今天，许多无线耳机却常常因为其安全隐患引发的问题被曝光。近日，三星Galaxy Buds Pro问世后不久，三个国家消费者反映三星耳机疑似质量出问题的事件陆续发生，大量用户怀疑耳朵发炎是否与三星Galaxy Buds Pro耳塞材质有关。

然而三星电子相关人士对此表示，“产品在上市前进行的官方机构测试中，已得到无有害物质的检测结果”，“该耳机由于是入耳式耳机，因此出汗或湿气可能导致出现上述问题”。

对于耳机构造引发患病的可能性，相关人士称，“因为收到与Galaxy Buds Pro相关的顾客投诉，内部正对此进行确认”，“在此先提醒消费者耳机使用时间不要过长”。

随着无线耳机给人们的生活带去了诸多的便利，因此人们佩戴无线耳机的时间逐渐增加，然而这却引发了无线耳机的安全隐患。除了被多家媒体曝光的过敏和爆炸事件，无线耳机还存在许多隐患;这是因为很多人忽略了TWS真无线耳机是能够与人皮肤密切接触的产品，而只要和皮肤有密切接触，就会存在一定风险。

用户应该做到定期更换耳塞、定期做耳机的清洁消毒，还有使用后及时取下，不长时间佩戴和使用等等去避免以下的安全隐患的发生。当然商家也应该更加严格的把控无线耳机的质量，不偷工减料。

用户习惯得到培养，生活方式的改变决定了无线耳机渗透将持续增加

如今无线耳机这类产品逐渐风靡全球，尽管无线耳机有着安全隐患，但是这不妨碍真无线立体声(TWS)蓝牙耳机的使用者越来越多，这是由于无线耳机已经改变了我们的生活方式。

随着时代的发展人们对它愈发依赖的原因，不仅仅因为它是声音的传递者，它赋予了佩戴者独立和创造主观现实的能力;更重要的是，随着工作和社交生活之间界限感的消失，耳机成为公共空间和私人空间的重要现代调解者。

据Strategy Analytics的一份新报告显示，2020年，真无线立体声(TWS)蓝牙耳机的销量超过了3亿，增幅达到近90%。Strategy Analytics副总监表示，蓝牙耳机的市场存量和渗透率仍然很低;全球只有不到十分之一的人拥有蓝牙耳机。

由于领先的供应商不再将有线耳机与新的智能手机捆绑在一起销售，因此蓝牙耳机市场潜能巨大。银河证券认为，TWS耳机功能日益强大，其高增长延续。预计2021年TWS无线耳机的出货量将达到35亿部。

未来，随着蓝牙、传感器、AI芯片等技术的不断积累和成熟，以及市场渗透率不断提升，TWS耳机行业将持续高速发展，有希望成为全球年出货量超过10亿、仅次于智能手机的消费电子单品。

更多数据请参考前瞻产业研究院发布的《 中国蓝牙耳机行业市场前瞻与投资战略规划分析报告 》，同时前瞻产业研究院提供产业大数据、产业规划、产业申报、产业园区规划、产业招商引资、IPO募投可研、招股说明书撰写等解决方案。

众所周知，韩国三星是非常知名电子制造商，它旗下的电子产品也深受消费者的青睐，比如三星手机、三星平板、三星电脑、三星数码和三星电视等。如今三星的液晶电视是人们关注的焦点，那么三星液晶电视质量怎么样？接下来小编就给大家介绍一下三星液晶电视的优点有哪些，一起来看看吧。

一、机身超薄设计

通常情况下，传统液晶电视的厚度为10cm以上，LED这种背光在笔记本电脑上使用的较为常见。而三星就将它应用在液晶电视上面，从而使机身厚度有了薄的飞跃。

二、环保节能

传统液晶电视使用的背光源CCLF冷阴极荧光灯中，含有很多对人体有害的汞等物质。而三星液晶电视没有采用这种有害荧光灯，所以具有环保节能的优势。

三、色域宽广

三星液晶电视的色域比普通液晶电视宽广很多，换句话说，就是画质比较的清洗。根据其发光颜色的不同，LED可以分为白光LED背光源和RGB-LED背光源，可见范围如此的广泛。

四、使用寿命长

三星液晶电视的寿命更长，一般CCFL的额定使用寿命在8000-100000小时之间。为了增强性能，三星液晶电视采用了改进设计的CCFL背光，从而大大延长了三星电视的寿命。

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三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数196万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。除此之外三星还是我国古代的天文星象和纹饰。 简介　韩国三星电子成立于1969[1]年，正式进入中国市场则是1992年中韩建交后。1992年8月，三星电子有　 logo 限公司在中国惠州投资建厂。此后的10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。2003年三星电子在中国的销售额突破100亿美元，跃入中国一流企业的水平。2003年，三星品牌价值1085亿美元，世界排名25位，被商务周刊评选为世界上发展最快的高科技品牌。　集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达1085亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司 -- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。　三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖 (Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。　该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二十六在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十二。 三星商标　在1993年，三星引入了一个新的公司识别计划，以庆祝公司成立55周年， 三星 以及公司进入“二次创业”5周年。其目的就是要通过将所有员工的态度和行为与公众希望三星达到的目标相吻合，以强化公司的竞争力。三星对公司Logo进行了重新定义，以显示三星力争成为世界领导者的坚定决心。　三星公司的名称现在也用英文书写，以扩展其在世界上的全球公司地位。公司的名字位于充满动感的新Logo设计之上，给人一种充满活力的公司总体形象。其椭圆形的Logo形状象征着穿过空间移动的世界，传达着一个与众不同的创新与变革的形象。第一个字母“S”以及最后一个字母“G”，部分地突破椭圆的束缚，将外界与内部结为一体，显示三星力争成为与世界一体，服务社会的愿望 品牌价值　在数字时代，产品将会更多地根据其品牌进行区分，而不是以其功能或者质量。从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的1255亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念指导下，三星电子正在展开一个全球范围的品牌推广活动。 近年来，由于索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损，索尼谋求与昔日全球手机霸主爱立信手机部门的合并，并成立了索尼-爱立信公司，但三星还是在2002年以优异业绩超过了索爱。在目前的全球手机市场上，消费者公认的最漂亮、最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。从1998年以来，三星电子共获得了17项工业设计大奖，连续5年成为获奖最多的公司。获奖总数与美国苹果公司持平。不久前，三星电子获得2002年度美国工业设计奖(IDEA)中的5项大奖，这个由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。三星与苹果公司并列第一，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司，并领先于IBM、NEC、佳能、索尼、日立、三菱和富士通。这一成绩证明三星电子领先的设计理念得到了全球的认可，使其向建立世界超一流企业的目标迈出了坚实的一步。2003年6月5日，在由会长李健熙和子公司社长等50多人出席的纪念“新经营10周年”社长团会议上，三星确定了更高层次的战略目标：力争到2010年发展成销售额达270万亿韩元和税前利润30万亿韩元，确保品牌价值700亿美元和50种世界一流产品的“世界最受尊敬的企业”。

家电市场上，液晶电视的品牌越来越多。走进家电卖场，面对着一台台高清的电视机，很多消费者都会很难做出决定。三星是一个大家都熟知的大品牌，今天我们就来看看三星液晶电视质量好吗以及三星液晶电视新品推荐。

一、三星液晶电视质量好吗

1、三星led液晶电视下载：

三星led液晶电视采用三星OneDesign纤幼边框设计，拥有极具冲击力的外表，时下流行超窄边框的原因有没有明显界限的视觉更加宽阔。三星电视产品支持三星Apps应用下载，能够支持主流热门Apps，包括优酷、奇艺、新浪微博等等你能想到的Apps，是一款真正意义上的智能电视。

2、三星led液晶电视的外观：

三星led液晶电视采用纤薄设计，外观时尚奢华，产品定位全面，定位于全高清电视、LED电视、3D电视、网络电视和智能电视。显示器方面，三星led液晶电视屏幕采用大屏设计，屏幕比例为16:9，分辨率达到了1920乘1080，背光灯类型属于LED发光二极管，最佳观看距离为41～50米。

3、三星led液晶电视性能：

三星led液晶电视还支持wifi无线模块，支持三星无线共享技术，可连接智能电视、平板电脑等设备，将屏幕扩展至55英寸大屏幕上，获得更加优越的用户体验。支持快门式3D显示技术，三星电视并还提供了三组HDMI14多媒体接口，10W乘2内置音箱系统也拥有不错的音质表现，综合性能颇为不错。

二、三星液晶电视新品推荐

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在我国，很多消费者都非常青睐三星液晶电视，通过以上小编介绍的关于三星液晶电视质量好吗以及三星液晶电视新品推荐的内容，希望能够帮助消费者更深一步地了解三星液晶电视。

　　三星董事长李健熙的经营管理之道

　　三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。

　　根植技术经营

　　三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

　　根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

　　经营的好坏关键在用人

　　李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

　　李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

　　在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

　　分配的差异性

　　三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

　　另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

　　把企业当作自己的身体来看待

　　李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

　　鲜为人知的三星之道

　　现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

　　在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

　　速度经营

　　尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

　　但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 20》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

　　在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

　　最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。

　　除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

　　谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

　　三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

　　这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。

　　“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

　　这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

　　准军事化组织

　　强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

　　三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

　　在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

　　成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

　　首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

　　对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

　　其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

　　第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

　　一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

　　《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

　　如临深渊的危机意识

　　2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

　　尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

　　在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。

　　但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

　　一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。

　　另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

　　在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

　　尹钟龙的管理天条

　　问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

　　尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。

　　但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

　　“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

　　而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”