想要实现目标管理化的话，首先要明确的是自己要通过什么样的路径。或者说通过什么样的方式来转化为实际落地的目标，而这种目标管理化的话，不仅仅体现在部门经理经理或者是总经理领导的岗位，同时作为员工的话也要有自己的目标。

实现目标管理的话，不仅仅只是口头上的说说，或者是纸上的计划。需要自己的行动付出和不断的调整，因为目标管理化意味着两个概念，第1个管理就是第1个概念就是目标自己的目标是什么。

比如说是一季度半年度还是一个月，还是以一周一周内是要求达到多少的一个上访量。或者说一个月内要做到多少业绩开拓性的客户，这些都是自己的目标重点而管理。就意味着自己在确定的方向目标之后要去实施，

比如拿销售来说。

自己的目标是在这个月要做到20万的业绩好目标出来了，那么管理就意味着自己要去。要去真正地进行行动化的步骤，比如说是通过打电话的方式还是通过做活动的方式。还是通过老客户的转介绍来进行新客的开拓，这些都是管理里面的基本因素之一。

而在职场上一个有目标管理的团队也好，个人也好，都肯定是在业绩方面能够做到蒸蒸日上的。因为对于这样的员工来说，他知道每天来上班，在公司里面应该做什么事情，而不是浑浑噩噩的。就这样对过去也不是别人做什么，自己就跟着做什么，有自己的思路，有自己的方法，往往这样的，不管是销售还是管理岗位。

他都能在任何一个行业里或者是跳槽也好，转行也好，都能够带来新的机会。同时也会越来越有好的发展方向，因为对于这样的人来说的话，不仅老板喜欢，员工也喜欢。

往往有目标管理的人，他能够清晰地定位自己当下的一个位置。知道该做什么样的事情，而不是没有目标感，没有目标感不会过。不会管理的人永远都不会进步，也不会有非常好的一个销售和业绩，这就是差别。

个人行为管理，最核心的问题是动机和激励。的根本原因是驱动人类行为的动机是激励经理是使用某种形式的方式和方法，从组织成员的需要和动机，最重要的调动员工的积极性，这种热情时所面临的任务的人持续主动的，有意识的心理状态，它是通过积极努力的工作行为表现出来。

节我的需要，动机和激励

需要它的特点

需要一些生物体的生理或心理因素，周围环境不平衡的状态，这是生物体反映了必要的客观条件，由于缺乏其生命的延续和发展。总之，是人的某种渴望的目标和愿望。但是，我们需要的，个人在社会生活中的需求，反映了缺乏的东西，在人的大脑，它反映的客观需要，是一种主观状态。

需要，动机，行为和动机

动机是为了创造和保持个体行为，有一定的目标和理念和行为导向的愿望。动机是行为的直接原因，它引导人从事某种活动的需要行为的方向。

行为是外在的内在的生理和心理变化所造成的对环境的影响的生物反应。

激励（动机），激发和鼓励人们开展活动的一个特定的行为。

需要提示>内心的紧张产生>“动机”>“原因行为>目标，以满足张力，消除

行为的基本心理过程图

第一的

内容为基础的激励理论两个内容为基础的激励理论揭示了激励因素。背离的理论探索激励机制的出发点和基本分析的人，结构，工作满意度所造成的内在需要的内容。这种理论研究周围的需要，它也被称为需要理论。本节描述的层次需求理论需要层次理论，双因素理论（双因素理论），成就动机（成就动机理论）理论的生存 - 交流 - 发展理论（ERGtheory）。

马斯洛的需求层次

“”美国人本主义心理学家马斯洛的需求层次。他认为，根据人们的需求水平的需求减少，一步一步加快发展的高级需求。他得出的结论是，当一组需求得到满足，这组需要不再是激励因素。

（一）理论内容

马斯洛的需求分为：生理需求，稳定和安全的需求，社会和爱，自尊和尊重，自我实现的需要的需求。

由于每个人的需求是不同的，激励下属必须了解自己的下属，以满足需求。管理人员必须使用的机制应该是的方法来治疗的人的各种需求。

层次的需求是：

1。生理需求（生理需求），服装，食品，住房，该行的需求。

2。安全需求（安全需求），以保护自己的身体和情感伤害的需要。

3。社会需要（社会需求），包括需要友情，爱情，归属和接受。

4。尊重的需要（尊重的需要），内部尊重因素，如自尊，自主和成就感，外部尊重因素，如地位，认可和关注。

5。自我实现的需求（自我实现需求）的增长和发展，发挥自己的潜力，需要实现的理想。

五个层次逐渐提高与进步的法律。

（二）马斯洛的层次需求评估

1。研究人的行为，人的行为和思想，管理科学的研究的需要，促进研究指出，这项研究的方向。

2。理论本身具有一定的指导意义的管理实践

3。机械简单

二，赫兹伯格的双因素理论

双因素理论提出了由美国心理学家赫茨伯格（弗雷德里克·赫茨伯格），“激励 - 保健因素”理论。 20世纪50年代后期，Herzberg和他的同事们进行了大规模的调查，在该地区的203名工程师，会计师在匹兹堡地区的九家企业。它们主要设计了两种类型的问题，要求受试者回答说：“是什么让你感到特别满意自己的工作吗？” “和”是什么让你累的工作呢？发现，前者与后者与工作环境或条件相关联的工作内容本身往往与。

赫茨伯格通过研究认为：一方面，没有怨恨，不满的人，如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪水，地位，就业保障，和个人生活的需要得到满足后不满足这些因素统称为“健康因素”。另一方面，如成就，赞赏（确认），艰巨的工作，需要促进增长，以及在工作中的责任意识的人，如果你得到满足，感到满意，不能得到满足，如果不满意感不满（但不是）。他呼吁这些因素的“激励因素”。

（一）理论内容

员工的工作态度决定成功和失败的任务，而是为了让员工感到满意的因素和员工不满的因素，是不一样的因素。与此相反的满意是不是不满，消除不满因素并不能使它工作，结果令人满意。

激励因素是足以带来积极的工作态度，满意和激励因素，不会产生小于他们是不会满意的。

健康因素的不足，能够产生不满意，不满意不足以消除诱因，但不会产生具体内容

两个因素会有所变动，因为工作性质的转变和特点。

（二）理论评价

1。贡献

（1）启发的管理者必须能够找到什么是真正的激励员工的因素。

（2）也是一种激励因素，激励效果可能也有所不同

（3）也是一种激励因素，激励效果的持久性也可能不同

2。问题

（1）研究方法，如样本量小（仅203人），样本的代表性（白领），设计调查问卷，并没有克服自我服务偏向的影响“。

（2）假设：工作满意度和生产力之间的正相关关系，这种假设似乎不够全面。

（3）结论的问题：保健因素和激励因素是独立的，并没有相互影响。实践证明，这两个因素也可能重叠，相互转化。

麦克莱兰的成就需要理论

成就，在20世纪50年代大学，哈佛大学心理学家麦克利兰需要理论，他认为，人类的需求可以分为对电力的需求，社会需求，成就需要三个不同的人在每个需要不同的侧重点，从而形成不同的个性。如果你有强烈的成就需要，个人的成就，更重要的钱和友谊。事业心强，敢于承担风险，更实用的最进取的现实主义者。

（一）理论的内容

1。实现

成就需要的，有很强的要求成功，一个强对失败的恐惧。他们愿意接受挑战，建立的目标有一定的难度。对风险的态度，采取一定的现实主义，宁愿承担个人责任的工作，他们正在做的工作，我希望能得到一个明确的和快速的反馈，他们一般喜欢表现自己。高管，强烈的成就需要。

2。社会需求

需要应酬的人通常会得到从博爱的乐趣，总是尽量避免所带来的痛苦拒之门外愿意保持一个和谐的社会与他人的关系，与你周围的人保持亲密关系和相互理解，安慰和帮助合作伙伴在一组。需要和喜欢与他人保持友好关系。

3。需要电源的电力需求。

具有较高的权力欲望，表现出极大的关注，施加影响和控制人们普遍寻求的领导地位，也很健谈，议论文，刚直不阿，头脑冷静，善于提高的要求，如语音，和爱，并教导他们。第3

过程

型激励理论的过程驱动的激励理论从动机理论研究采取特定的行为的心理过程，试图找出人支付劳动和有效性的要求，开始从外部奖励，表彰和奖励的激励问题。过程型激励理论侧重于研究动机改变，其余的形成与行为的目标选择和行为。在这些理论的眼睛，激励人们的心理是一个很长的过程，激励能激励对象，激励内容的情况下才开始。激励过程理论的人的行为，他们做选择课程，学习如何改变人的行为，以达到组织计划的目标。

公平

理论，公平理论美国学者亚当斯（JS·亚当斯）首次提出。

公平理论强调，一切都发生在人们的心目中，他是否获得补偿满意度的绝对值看，一个人，但社会比较或历史比较，看相对值，这是值得关注的管理问题。一方面，作为一个管理者知道什么时候大家个人的奖励贡献率比其他人比较，感官比公平，公正，合理，满意，因此，心情舒畅，努力工作，否则你会觉得不公平，不合理的，并影响他们的士气。

比较，包括横向比较和纵向比较两个

1。横向比较

（1）公平 - 满意度，积极性不公平的

（2）（少缴） - 个人较低的输入要求增加收入对象的引用，以增加投资或减少报酬找到心理平衡其他对象的引用，以不能找到解决的辞职意味着不公平

（3）（多付的） - 开始时受干扰个人的心，主动减少自己的报酬或主动增加投资。随着时间的推移， ，心脏会逐渐平衡，投资将下降。

2。纵向比较

（1）公平 - 满意度，积极性不公平的

（2）（少缴） - 个人会有更穷感觉比的热情下降

（3）不公平（多缴的） - 个人时代的进步（保健因素）

公平本身是一个价值判断，相比较而言，个人的投入和回报包含主观组成部分。在比较过程中，个人的自己的评价会高估他们的意见，这是由于损害别人的判断，会低估他人的输入，也就是基本归因错误。

，弗鲁姆的期望理论

理论内容的基础上，在1964年，美国心理学家弗鲁姆的马斯洛和赫兹伯格的“工作激励”提出了新的激励模式，期望理论。

（一）

原因，人从事的工作，并实现组织的目标，因为这些努力有助于实现自己的目标和组织目标，以满足需求。人们期待他们的行动将有助于实现一个目标，将激励他们做一些事情，因此，受激发的程度取决于所取得的成果的努力，以及实现这些目标的可能性估计值。

公式：激励力=效价的预期

激励力：是指调动人的积极性，激发了一定程度的内部潜力。

效力：是指注意的目标水平评估的程度，对结果的偏好程度。

期望：是指实现目标的具体活动的主观概率估计实现目标的可能性。

努力付出的员工的行为，绩效评价的结果，他们的行动组织。 BR />的直接结果，它取决于员工的努力和组织的评价，这样的结果，工作人员的努力的直接结果取决于工作人员的努力，以及其他不明朗因素（如运气）。

员工，评价标准的组织，以及其他不明朗因素，员工无法控制的因素，因此性能组织努力的结果取决于组织所使用的评价标准，如组织为员工设定的目标。员工个人之间的关系的努力没有一个一一对应，而是随机的。因此，如果工作人员认为要达到一定的性能的可能性是太小了，它将失去信心相反，如果员工相信的可能性，达到一定的业绩将更有信心。

的组织，该组织可以调整的评价标准，从而调整的概率的努力和性能之间的关系，进而影响员工的信心和激励。

作为一个管理者，你必须处理好与良好的业绩和奖励之间的关系。奖励是组织机构设置的行为加固，包括物质奖励和精神奖励。该奖项的设置必须是公平和合理的，包括??绩效与奖励之间的对应关系，以及不同层次之间的奖励差设置等。另一种奖励承诺必须是可信的。

作为一个管理者，更要注意的奖励和满足的个性化需求之间的关系。的员工激励机制，以满足个人需要将其效用。然而，对不同的员工，与一个奖励的效用是不同的，不同的奖励相同的员工，他们的诉求是不同的，因此，奖励必须能够最大限度地利用所有（或大多数）员工。

（B）的期望理论给我们的启示

1。关注的效力的激励机制，和广大员工，应寻求最大的激励效力。

2边际效用递减规律的影响，管理者应该注意的各种激励机制的效力。应该寻求各种最佳匹配的激励，因此，最大的效价的奖励。

3。保持性能之间的对应关系，适当的奖励，不同的薪酬水平的差距不断扩大，特别是组织所期望的行为和不希望的行为的激励机制之间的有效的推广价值。

4。适当调整员工的期望概率和实际概率之间的差距，尽量可以预期的概率是略高于实际的概率，如果你预期的概率远远大于实际的概率可能会产生沮丧，如果你预期的概率小于实际概率，将是一个缺乏自信的表现。 5。重点在激励过程中的心理辅导。一方面，效价和员工的主观感受，另一方面，员工的主观概率的概率，因此必要的心理辅导预期采取的行动的结果，有利于鼓励良性运行

八劳勒激励模式帕特和劳勒期望理论为基础的，更全面的出口激励模型来说明整个激励过程。

（ ）

1，此模式可得出结论。努力的回报和激励的价值，个人认为概率的努力需要得到回报。

2。工作的实际性能取决于能否的规模，水平的努力需要完成的任务理解的深度所从事的活动需要完成的目标，以及其他因素的影响任务完成的了解和掌握。

3。奖励性能的前提下，必须先完成组织的任务，带领一个精神和物质奖励。

4。的激励机制是否会产生令人满意的，根据主体的动力，我认为是公平的回报。

5，满意度会导致人员作出进一步的努力。

（二）给我们一个教训，有效的激励机制，要形成一个良性循环的激励 - 努力 - 绩效 - 奖励 - 满足 - 努力“。无论是形成这样的良性循环，如：奖励内容，奖惩制度，组织分工，目标设置，管理水平，评估的公正性，领导作风及个人心理因素的组合，这取决于的期望。

，目标设定类似的理论

目标设置理论和目标管理，同时制定了目标管理的方法。理论上讲，美国的查尔斯·马修斯（CLHughes）和美国心理学家约翰·洛克（EALocke）。

内容的理论：我们的目标是激发人们进行激励是有形激励人，你可以衡量成功的标准。从激励效果比没有目标的具体目标较模糊的目标，可以执行的目标接受度比较高的难度比方便地访问到目标的目标。

目标设定需要三个重要的标准：

1。目标设定。

2。设定的目标的难度。

3。目标设定的接受程度。

心理学家认为，可以是非常困难的，庞大而复杂的目标分为某一个阶段的目标，并最终实现的总体目标是“小步”一个接一个完成。这是一种有效的方法难以达到的目标。科尔（Yukl）和Latham（莱瑟姆），目标设定，员工参与，关注个体差异，并解决目标的艰巨因素结合使用的目标设定模??式（1978年），霍尔（馆）“的目标 - 努力 - 工作性能 - 自我自尊，责任感 - 一个更高的目标“的心理循环模式，休斯建议管理者做出明确的员工和实现个人目标，组织目标和个人目标结合起来，使个人目标实现的。

激励理论是不同的，实施的原则，鼓励每一个理论。这些原则是：

1。理解人，尊重人

2。优点和缺点，独立

3。奖基于惩罚为辅

4。寻求事实真相，奖惩合理

5。物质奖励和精神奖励相结合的。

激励物质奖励，精神奖励两种。

物质奖励，包括：工资，奖金和其他物质奖励。它的作用是首先所有的人生存的基本需求。但是，当人们具有一定的不可缺少的物质财富，物质财富的增加奖励的边际增长率呈下降趋势。

灵感的精神：目标激励，情感激励的例子来激励行为激励，荣誉激励，评价和激励方面的激励关怀激励危机激励表彰奖励。产生内在动机，以满足人们的精神，心理和职业追求。是一种发自内心的，积极的力量。

目标管理技巧

一、制定目标

1.制定依据:根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。

2.目标分类:根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主要制定三类目标

一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；

二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标；

三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。

3.制订方法:符合SMART原则。

S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。

M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。

A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。

R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。

T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。

4.沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

二、分解目标

公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本；公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等；采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助材成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过目标体系图把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

三、实施目标

要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。

四、信息反馈处理

在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如:目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

五、检查实施结果及奖惩

按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。