哪里的企业都一样，现在国内企业基本没有已经可以称为很稳定的，大多数还处在快速发展上升阶段或勉强支撑阶段甚至濒临破产阶段。

　　1快速发展阶段的企业如海尔、海信这些名牌企业，他们想的是如何更快地做大做强，这时候的企业是无法更多地去关注员工感受的，他们只能是通过各种手段来刺激员工的竞争本能，使员工能在他们的企业之中快速成长。所以这样的企业特别喜欢培养应届毕业生，因为对应届毕业生来说，金钱似乎还没有那么重要，与快速成长相比，计较企业给了自己多少待遇总不那么理直气壮。但无论如何，在海尔沉下心来做上几年，出来的人个个身价极高，这一点可不容忽视哦～

　　2勉强支持的企业资金链往往很紧，就算想拿出点钱来发给员工也难呐，所以还是黑一点的好。

　　3濒临破产的企业就更不用说了，他们只希望招来一个救世主，什么都能干的千里马，但草料钱么……咳咳……

　　所以找企业还是要找发展比较稳定的，老品牌，这样的老牌子站得住是有他的道理的。

　　事实上有这样一条规律，那就是在一般情况下外企要比国企和私企好些；国企要比私企好些；外企中的德资和美资及欧洲投资企业最好，薪资比较合理，而且非常重视员工的生存质量；其次是港资和台资（这只是个习惯说法，一般人会把港资和台资放到外资的范围里，可这么说搞不好会犯政治错误滴，因为港资和台资都是中国人开滴，不应该放在外资里面，那就说相对于本地企业吧，这样应该没什么大错了吧），因为都是中国人，所以对中国人也不错，文化也能相互理解；最差的是韩资和日资，唉，没法说呀，光看新闻里的那些搜身什么的就成了。

　　下面转贴一个相关的帖子

　　[转帖]中国10家最不适宜工作的知名公司及最适合工作的公司

　　NO1 戴尔

　　出人意料的是高居榜首的居然是2002年"财富中国"杂志"中国最佳雇主"中的戴尔（中国）有限公司。深入调查之后，不难发现，这样一个国际化的、传奇般的、神气到傲慢的戴尔，却有豪情万丈的加盟者从不间断地离开和忘却。戴尔职员的高更新率不仅体现在普通职员身上，就连位高权重的CEO也是走马灯般换来换去。从朱兆琛到金明，从陈大伟到黎修树，他们在与戴尔有过不愉快的接触后便都匆匆选择了离开。如果 说这些高级经理人的离去，仅仅是因为个人理想与公司战略的不合所造成，那幺，暗潮 涌动的中低层员工源源不断地辞职，则显现出答案并不那幺简单。业内人事疑惑了， DELL如何评上中国最佳雇主？《IT时代周刊》的一篇《丑陋的戴尔？》是否能给戴尔以深刻的警醒

　　NO2 松下

　　而做为享誉全球的电子品牌公司--松下电器（中国）有限公司，在这次调查中"荣登"第二位"最差雇主"。其真正原因是，员工在这里工作，居然连个人隐私都要大曝其光--对员工与他人通信和在办公室的工作情况进行跟踪监视，而企业却美其名曰：为了企业信息安全！试问，这样的公司到底把员工摆在了什么位置？

　　NO3 深圳宝洋

　　做为一家韩国企业在中国深圳投资办厂，其对待员工的行径可谓之令人发指。深圳宝洋产业制品厂的管理人员对56名女工强行搜身既构成非法搜查公民身体的行为，也构成对员工侮辱行为，这是侵犯劳动者权益的手段，是无视劳动者的健康和生命权，不肯投资兴建必要的劳动保护设施。更严重的是践踏劳动者的人格尊严。

　　NO4 杭州顶益

　　杭州顶益国际食品有限公司作为外商投资500大企业之一，在产品品牌和质量上的成功之处有其可称之处，但是作为一个企业他的企业文化，他的员工待遇上，经调查却发现不尽人意：薪资福利低且没有保障，明显感觉到受老板"剥削"（占30％）；企业文化与管理不稳定，不利于个人职业发展（占12％）；不注重劳工安全，工作环境危险（占13％）等。

　　NO5 丰田

　　作为第二家上榜的日本企业，丰田汽车（中国）投资有限公司是日本的代表性企业，在世界上声名显赫，但是它执行的高压员工管理策略会使其职员流血、流汗、流泪。

　　NO6 沃尔玛

　　沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司在这次调查中，所收到的调查反馈信息最多的一家公司。作为世界财富前十位的沃尔玛在最差的排名上排在第六位。民意显示，公众对沃尔玛的关注程度在增加，雇员如同消费者一样，如果他们受到不公平的对待，他们会选择其它的公司。简而言之，在残酷的市场竞争和尊重雇员之间，我们应该支持后者。 如果沃尔玛只是以不计代价的低价格战略取得成功的话，而不考虑员工工作的高强度、 低薪水，我们不禁要提出疑问："在财富排行榜盘踞多年的沃尔玛还能撑多久？"

　　NO7 麦当劳

　　麦当劳，一个全球连锁的餐饮业霸主，在这次调查中展示了它对待员工的真实面目：在工资不高又没有就业保障的条件下，麦当劳（中国）公司试图在它的年轻员工中反复灌输"团队精神"。让那些不情愿加班加点的工人感到他们是把别人的生活弄糟， 使朋友和同事丢脸。同时麦当劳宣传的企业文化是：坚决把工会拒之门外！

　　NO8 华硕

　　华硕的产品一直是电脑界极力吹捧的对象，而华硕电脑股份有限公司在对待员工上却进入本次最差雇主评选的前十名。员工整日被"无止境的cost down"和"防止偷窃"压得喘不过气来，造成的种种后果是：离职的人越来越多，新进的员工素质越来越低，公司的品质越来越差在此，华硕是不是因该考虑一下盈利的顺序：先有满意的员工才能制造出满意的产品，最终获得满意的利润。

　　NO9 日立

　　日立（中国）有限公司在这次最差雇主调查中的上榜，很大程度上在于处理员工关系不当。日立公司在实际人力资源工作中，离职员工管理一直是人力资源工作的热点和难点问题，其不适当的处理方式和技巧导致种种不良的后果。

　　NO10 爱立信

　　爱立信全球人力裁减大型重组计划的进行，使得爱立信（中国）有限公司也难于幸免。人员的流动必然带来种种负面影响，在很大的程度上影响了雇员的工作积极性。

　　最适合工作的公司

　　第一：诺基亚

　　第二：摩托罗拉北亚中心

　　第三：Intel

　　第四：HP

　　第五：联想

　　诺基亚整体待遇和员工工作的强度合理性是最好的。

　　Lenovo：联想品牌国际化

　　多年来联想一直在用的英语名称Legend被终止使用，基本理由是Legend在很多国家已被注册，联想集团无法获得商标权。为了推行国际化，联想起用了新的英语名称Lenovo。

　　联想换名之际，柳传志在网上回答《IT时代周刊》记者提问时说：“如果把我比作联想，把我穿的衣服比作联想标识，我觉得联想的品牌并没有改变。就相当于我柳传志没有改变一样，只是今天穿的衣服和昨天的不一样了，柳传志还是柳传志，柳传志的品牌在于这个人。”我们都知道，柳传志先生喜欢用生动的比喻深入浅出地表达自己高深的管理思想。可是，这一次很遗憾，上面的这个比喻却不够恰当：

　　1、Lenovo是联想的企业名称，而不是联想的企业标识。标识表现为图形，而名称则表现为语言文字。柳先生把他穿的衣服比作联想的标识，我想这里的标识指的是Lenovo，而不是那个经常与联想一词一起出现的方形标志。把企业的名称比作衣服是不恰当的，因为衣服是经常换的，可是名称却不会经常换，经常换名称会造成公众的识别困难，不利于名牌战略的实施。事实上，企业的名称就是企业无形的“脸”，这张脸是不大变的，因为这张脸承担了不可推卸的法律责任和公众对其品牌的信任。在这个意义上说，“柳传志还是柳传志”，因为姓名没有改变。

　　2、联想的英语名称变了，联想的品牌就变了。我们知道，从文化的角度来说，事物存在的必要条件有两个：一是事物本身存在，二是事物名称的存在，二者缺一不可。即事物存在不仅要有其“实”，还要有其“名”。柳先生谈联想的品牌时，只看到了联想品牌的“实”，却忽视了品牌的“名”。从这个意义上说，“柳传志的品牌在于这个人”，也在于柳传志这个姓名。我们之所以从文化这个角度来理解品牌，是因为品牌存在于公众的心理之中，而不是在自然中纯客观地存在着。也许是柳先生的科技背景和客观性思维使得他忽视了品牌的人文意义。

　　3、联想的英语名称已经更换，联想的品牌已经变了，可为什么说“联想的品牌并没有改变”？为什么不说联想的品牌将变得让公众更容易接受，更感亲切？我们都知道，变是这个世界最不可抗拒的潮流之一。可是为什么要强调“不变”？联想对Lenovo的解释也与此自相矛盾。“Le”暗示Legend及其传奇的含义，试图保留联想多年来Legend良好的品牌形象。“novo”暗示联想不断开拓的创新之义。至于“novo”本身是否有创新之义，一般公众是否能从中直观地看出创新之义，我们不得而知。但我们知道有一个词有创新之义，那就是“nova”。“nova”是天文学用词，是“新星”的意思。可是这个词作为品牌用词却有风险。据说，美国通用汽车公司曾经推出nova牌新车，该品牌汽车在西班牙市场的销售不理想，因为“nova”一词在西班牙语中是“不走”的意思。虽然这个意思对汽车品牌的推广是致命的，但是也并不意味着对电脑产品的销售推广没有风险。由此我们又引申出另一个问题：国际化过程中的品牌个性和普遍性。通用汽车的“nova现象”让我们感到中国品牌的英语化只是品牌国际化战略的开始，而不是一劳永逸的终结。美国埃克森（Exxon）公司遇到的问题也与此类似。据日本著名战略咨询大师大前研一介绍，美国埃克森公司为了推行品牌的国际化，决心起用一个对多种民族语言都不存在传播障碍的名称。公司花费了大量的资金，聘请了专业的咨询机构，历时几年时间，从多种语言的角度进行了音、形、义的综合考虑，可以说费尽了心机，最后优中选优，品牌被确定为Exxon。可是在日本的分公司却保留了旧的品牌名称“Esso”（埃索）。因为日本上流社会难以接受Exxon中xon的发音。

　　在此，我们要提醒联想品牌的当家人，Lenovo能否避免“nova”和“Exxon”在国际化经营中遇到的品牌问题。如果不能，那么Lenovo还有一个自身的传播障碍如何克服的问题。

　　为了克服国际环境中的语言问题，我们能否尝试：不使用任何一种民族语言，而起用比民族语言更有普遍性和规范性的语言，如通俗的行业语言、数学语言等。如果可能的话，为什么不把1 1注册为联想的全球通用商标和品牌？从品牌本身信息的角度来看，“1 1”作为品牌肯定比Lenovo更有国际化的意义。

　　二、联想1 1：联想最有价值的品牌

　　联想在起用Lenovo的同时，终止了联想1 1作为产品品牌的使用。主要理由一是联想1 1会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广；二是联想1 1作为联想产品的单一品牌已经成为电脑个性化需求满足的障碍。细究起来，这些理由都难站得住脚：

　　1、联想1 1不会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广。因为联想1 1是产品品牌，Lenovo是组织品牌。如果产品品牌与组织品牌不同，那么产品品牌自然就成为品牌推广的重心。公司经营的核心在业务，即产品和服务，品牌推广的重心也应在此。联想采取了与宝洁公司相似的品牌策略：多个产品品牌独立运作，产品品牌与组织品牌只有松散的间接关系。这样就使得Lenovo并不能成为联想品牌推广的重心，就如宝洁不成为宝洁公司品牌推广的重心一样。宝洁公司在为“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等产品品牌大做广告的同时捎带着提到“宝洁”这个组织品牌。实践证明，产品品牌的推广会带动组织品牌的推广，而不是相反。组织品牌的推广只在一种情况下是非常重要的，那就是全部或大部分产品品牌与组织品牌是完全一样的。就象海尔那样，产品品牌和组织品牌是一样的，品牌推广没有任何冲突。从市场的角度来看，中国市场无疑是联想最重要的市场。在中国市场，联想1 1显然是品牌推广的重心，因为中国的消费者会对汉字的“联想”比英语的“Lenovo”感到更亲近。这种语言的习惯和情感的靠近会在很大程度上提高品牌的市场价值。因此，放弃联想1 1品牌对联想在中国市场的影响会意味着重大损失，这种损失不仅是名义上的，更是市场利益的。

　　在国外市场，将“联想1 1”翻译成“Lenovo1 1”也未必不可，并且实现了产品品牌和组织品牌的有机融合。从经验来看，品牌要想在新市场取得成功，借用品牌在本土市场的成功会比起用全新的品牌有更多的成功机会。

　　联想1 1在产品上不再使用，可是“联想1 1仍在销售渠道中，因为相当一批店长对这个品牌情有独钟”。这体现了联想1 1的真正价值：情感价值。品牌价值主要不是法律意义上的价值，也不是理性意义上的价值，而是情感意义上的心理认可。这么有价值的品牌弃之不用，实在可惜！

　　2、产品的个性化并不意味着品牌的多元化。

　　联想1 1从诞生那一天起就是针对消费者的个性需求的：“不同的你，不同的联想1 1”。联想1 1的个性化是通过产品的副品牌多元化（“天蝎、”“天骐”等）实现的，而不是品牌多元化。这次联想品牌的调整之一就是由过去的主副品牌化改为品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注册和使用了多个独立的品牌，它们与其他品牌之间存在主副关系，并且独立品牌是主品牌，其他为副品牌。品牌多元化策略意味着用多个品牌分别针对消费者的个性化需求提出解决方案。如果注册的多个品牌无法独立使用，那么它们就不是主品牌，而是副品牌。这不是真正意义上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴尔公司的品牌策略就是这样一种模式。戴尔公司的每一个广告和产品包装上都有两个品牌，第一个是Dell，第二个对应具体产品可能是Dimension，也可能是Inspiron，或者其他品牌。这第一个品牌是帮助公众在公司间选择，第二个品牌有利于公众在产品间作出选择。两个品牌放在一起，强化了第一个品牌，弱化了第二个品牌。戴尔公司的真正品牌实质上只有一个，那就是戴尔（Dell）。相对于第一个品牌，第二个品牌弱了很多，但还是比一般意义上的产品型号更有利于消费者对产品的认知和选择。

　　我们不否认品牌多元化是提高市场覆盖面的重要方式，但是主副品牌化也是一种有效的方式，尤其是在电子领域。

　　联想的副总裁刘军先生在回答记者提问时辩驳说：“联想1 1不是完全不用，而是变成了渠道品牌。”由此我们提出以下问题供大家思考：联想需要专门的渠道品牌吗？渠道品牌比产品品牌，哪个对企业的意义更重要？

　　我们认为：联想1 1作为渠道品牌几乎没有意义。

　　⑴品牌最大的作用是对风格相似的产品进行整合，以与其他的风格及相应产品鲜明地区别开来。那么我们要问，联想有那么多渠道需要整合和区分吗？这种渠道的明牌显示在多大程度上能指导消费者的购物选择？

　　⑵如果用产品品牌就能显示渠道特征，还有必要设立单独的渠道品牌吗？这种不必要的品牌不是只能增加推广的成本吗？

　　⑶联想卖的是产品，不是渠道，为什么要用一个渠道品牌来干扰产品品牌对市场的影响呢？

　　⑷既然联想1 1可以作为渠道品牌，那么为什么就不能作为产品品牌呢？放弃一个未显颓势的品牌，是不是太可惜？

　　⑸联想1 1的品牌内容由产品变成渠道，极容易造成公众对联想品牌的理解混乱。这不是自找麻烦吗？

　　三、“天骄”、“锋行”、“家悦”：多品牌多风险

　　联想整合产品品牌的结果是剔除“联想1 1”，保留“天骄”，新增“锋行”和“家悦”。整合的倾向非常明显，就是由单一品牌策略改为多品牌策略。整合的初衷也许就如一位在国内家用电脑市场中浸*多年的资深人士所言：“假如联想仍然对所有消费者都提供单一的联想1 1产品，恐怕很难让所有的消费者满意。要囊括那部分特殊用户，用单独的联想1 1品牌显然是不够的。”

　　联想的品牌多元化蕴涵着多方面的风险，理由如下：

　　1、品牌定位应该以客户的特点为准，而不是以产品性能为准。联想这次品牌调整的动因就是那次请咨询公司做的花费不菲的市场调研。调研的结果是发现以性能为主要买点的产品市场表现出色，于是就有了这种以产品性能为核心的产品线重新划分。有营销常识的人都知道，市场细分和品牌整合最重要的原则是以客户为中心，而不是以企业的产品性能为中心。品牌的意义最终主要体现在公众的感知、理解和信任中，而不是体现在产品上。产品可以相似，但品牌却千差万别。在这里，我们不能不谈到联想的战略误区。可能是出于公司历史和领导者背景等原因，联想一直将自己定位于高科技，这在原来的国内竞争格局中对联想是有利的。可是从日益国际化的竞争格局和趋势来看，联想的这种定位并不有利于其参与竞争。因为联想相对于国外对手并没有高科技优势，且市场竞争实质是争客户而不是在产品上竞争。品牌定位应该着眼于客户，围绕客户和公众的主流需求或有价值的细分市场来定位。就这一点来说，我们觉得联想应该向他的对手戴尔公司学习：强化服务争客户，降低成本保利润。戴尔的这两点成功经验显示了电脑整机行业两个最主要的“成功的关键因素”。

　　2、品牌定位应该有统一的划分标准，不能乱而无序。“天骄”定位于时尚品位，“锋行”定位于电脑玩家，“家悦”定位于家用电脑。实际上，“天骄”是从风格角度定位，“锋行”是从技术档次角度定位，“家悦”是从使用场合角度定位。这种多角度的定位策略造成了品牌划分界限的模糊，不利于消费者分辨品牌的风格和特征。

　　3、新品牌的创立比使用已有的品牌困难得多。既然“家悦”定位于家用电脑，那么为什么不保留联想1 1？毕竟创立一个全新的品牌是非常困难的。更何况联想1 1还是一个深入人心的品牌？

　　4、如果联想不作为核心的产品品牌，联想品牌就有被架空的嫌疑，在联想这个品牌上的长期努力可能付之东流。这值得吗？

　　5、戴尔的经验暗示了这样一种可能：联想的“天骄”、“锋行”和“家悦”就其品牌实力来说都将成为副品牌，而只有联想（Lenovo）才能成为主导产品品牌。这种可能对联想来说是最好的，因为只有作为产品品牌而不是组织品牌的联想（Lenovo），才能统一“天骄” 、“锋行”和“家悦”等产品品牌。如果联想（Lenovo）作为产品品牌的领头羊，那么联想的品牌战略将会大有起色。

　　四、联想品牌国际化：逆水行舟

　　品牌国际化的主要方式有二：一是“顺水推舟”，即在发达市场取得成功的品牌推广到欠发达的国家和地区市场。二是“逆水行舟”，即在欠发达市场取得成功的品牌推广到发达的国家和地区市场。从一般经验来看，前者相对较容易，后者则困难得多。联想的品牌国际化就如逆水行舟，步履艰难。这一点联想的柳传志曾在公开场合多次阐发过。其实困难的不仅仅是联想，中国大陆的企业，就是对较早走向国际市场的台湾企业来说，又何尝不是如此？宏qi（棋的古字）电脑的经验最典型。宏qi由于看到了品牌的巨大价值，就积极在国际市场实施名牌战略，可是效果并不太好，于是就产生了在创名牌和OEM之间的徘徊。在这方面比较成功的是日本极少数企业，如本田、索尼等。但是他们也是付出了长达半个世纪的不懈努力。相比较而言，联想只有不到20年的历史，国际化的过程刚刚开始，路途还很遥远，但是柳传志为联想设计的“国际化的稳定战略”确实平凡而又高明。

　　说联想的国际化刚刚开始，是因为：一、有些基础工作已经做好，如Lenovo在其他国家的注册问题已经得到解决；二、有些工作还未做好，如在中国市场联想品牌的整合问题以及如何巩固联想在本土市场的消费者信任问题；三、有些事情还未提上日程，如在国际市场如何解决电脑消费需求个性化的问题。

　　总之，联想作为中国的旗舰企业之一，开始了其艰难而又前途无量的国际化历程。但愿柳传志和他的一队人马一路走好，希望联想的品牌享誉世界。

　　随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。

　　其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。

　　中方员工：津贴、培训双管齐下

　　对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。

　　小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。

　　对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。

　　另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买**光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”

　　然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。

　　以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。

　　同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

　　就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。

　　当地员工：本土化重在引导

　　但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。

　　在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。

　　即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。

　　而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。

　　在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。

　　随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。

　　鞭长能及：统一的管理平台

　　为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？

　　据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。

　　小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”

　　除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”

　　除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。

　　希望上面提供的信息对您有所帮助！