1997年，汉得成为SAP在中国的认证合作伙伴，而在2018年SAPPKOM大会上，汉得获得“年度最佳伙伴”等大奖。汉得对ORCALE、SAP的捆绑依赖不是片刻可以消弥的，尽管SAP软件代理收入占比较小，但强烈的市场反应却潜藏危机。

优质产品必定是稳定、兼容的，可以和企业的多种管理系统进行良好对接。同时交付团队必须成熟且富有经验，只有具备一定规模，具备了解企业内部各信息化流程的团队才可以将优质产品实施。

1972

5 位从IBM 辞职的员工--迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉、汉斯魏纳·海克特，成立了一家名叫 SAP 的公司（全称为"系统分析与程序开发"）

他们的远景目标是：开发用于实时业务处理的标准应用软件

这家私有公司总部位于德国曼海姆，公司主办公地设在慕尼黑附近；然而，这五位创始人却经常出现在客户的计算机中心。年轻的SAP公司开发的第一个软件程序大部分都是利用夜间和周末时间编写的，主要运行在其第一个客户--英国普内门化学工业公司（ICI）

1973

第一个完整的财务会计软件 RF 是公司继续开发其他软件组件的基础，该软件后来成为著名的“R/1 系统”

1974

市场要求对现有软件进行技术修改。此时，SAP 软件程序运行于OS操作系统中

最早的两位员工保罗·诺加（Paul Neugart）与尤根·哈森伯格（Jürgen Hachenberger）此时负责 40 家客户

1975

物料管理系统 （RM） 已经成熟，集成性已经非常明显--物料管理数据直接传输到财务会计系统中，发票验证的登录只需一个步骤即可完成

1976

SAP GmbH 作为一个辅助销售和营销的公司而创建（SAP GmbH--SAP股份有限公司，"SAP"为德文 Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung的缩写，意为：系统、应用和数据处理产品）

5 年后，于1972年成立的私有公司解散，其所有权转给SAP GmbH

1977

公司总部从曼海姆迁往沃尔多夫

首次获得国际客户，两家奥地利公司--Nettingsdorfer造纸厂与OKA能源公司 这是SAP第一次为德国之外的公司安装其系统

1978

此时已拥有50名员工，客户数量达到100家

财务会计软件RF推出第一个译本--法文版，向国际化又迈进一步

IBM 数据库和交互控制系统的全面推进引发了SAP 软件的重新思考

第二代标准软件：SAP R/2系统诞生

1979

第一个正式的“研发中心”仍在租来的场地内，但是无论如何，SAP位于沃尔多夫工业园Max-Planck大街的第一栋属于自己的办公大楼开始施工了

1980

迁入新的办公大楼。软件开发部门及其 50 台监视器此时同在一个大房间里

德国100家最大企业中有50家成为SAP的客户

共同创始人克劳斯·魏伦路特由于健康原因离开SAP，离职金100万马克

1981

在德国慕尼黑博览会上首次亮相

SAP R/2 系统比前一代产品的稳定性有大幅度提高。性能不断提升的主机也给SAP带来了更多的客户

1982

在公司经营的第10个年头，SAP的员工已增加到100名

收入上升到2400万德国马克，有来自德国、奥地利以及瑞士的236家公司使用SAP开发的软件

1984

SAP（国际）公司在瑞士比尔（Biel）成立，负责协调海外业务

1985

计算机中心此时已拥有三台IBM大型主机和一台西门子计算机

公司迅速成长，销售收入又增加了45%

SAP的标准软件在欧洲各国以及南非、加拿大、美国、科威特、及特立尼达岛等地都有用户

1986

在奥地利建立第一个德国以外的子公司

第一个分公司在德国杜塞尔多夫附近的Ratingen创立

在德国汉诺威计算机展览会（CeBIT）上初次亮相

年收入达到1亿马克，比预期时间提前

资产从 50万马克增加到 500万马克

在沃尔多夫安装了拥有64MB 内存的IBM计算机，投资了大约700万马克

1987

位于德国沃尔多夫工业园的“SAP 国际教育与培训中心”大楼开始破土动工。在Max-Planck大街的办公大楼也继续施工--现在已进入第5期扩建阶段

计算机技术的更新及软件产品标准化的发展，促使SAP开始开发新一代软件：SAP R/3系统

有850 家公司使用SAP公司在沃尔多夫开发的标准软件 德国100家最大公司中有60家是SAP的用户

1988

8月，SAP GmbH 改组为SAP公司。11月4日，1200万股SAP股票在德国法兰克福和斯图加特股票交易市场上市

SAP国际业务持续增长，在丹麦、瑞典和意大利建立子公司

美国陶氏化学公司成为 SAP 的第1000 家客户

在美国宾西法尼亚州的费城成立 SAP 北美分公司

与安达信管理咨询公司合资成立“SAP咨询服务公司”，双方各占50%的股份

SAP 执行董事会在沃尔多夫为 “SAP 国际教育与培训中心”落成揭幕

1989

为 SAP R/2 系统推出新的友好用户界面

编程语言ABAP/4等新工具促进新的开发工作。SAP R/3 系统开始成型

SAP 股票在瑞士苏黎世证券交易市场交易

首届SAP蓝宝石用户大会（SAPPHIRE）召开

在卡尔斯鲁厄（Karlsruhe）召开第一届全体股东大会

决定扩大国际教育与培训中心的规模，因为SAP教育培训市场的需求量大幅度增加

位于瑞士比尔的“SAP（国际）公司”已有12家海外分公司，其中包括加拿大、新加坡、澳洲

被《经理人杂志》评为“年度最佳公司”

1990

发行优先股后，股票价值达到 8500 万马克

西德与东德之间成立的"经济和货币同盟"以及后来德国的统一为SAP开辟了新的市场

在柏林设立分公司

与西门子－利多富和 Robotron 合资在列支敦士登成立 SRS公司

在研发方面投入资金达1.09 亿马克

1991

软件第一次在日本安装

进入俄国市场，并开始开发R/2系统俄文版

31个国家的2,225 家客户使用 SAP 的标准软件

年度营业额增长超过40%，总营业额超过7亿马克

1991年初，孔翰宁加入由共同创始人迪特马·荷普、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉、汉斯魏纳·海克特组成的 SAP 执行董事会

1992年4月，汉斯·史莱格加入，直至1993年12月

1992

SAP R/3 系统全面推向市场：客户机/服务器概念、统一显示的图形界面、关系型数据库的兼容以及能够运行于不同厂商的计算机使R/3获得市场的全面认同

大型计算机市场迅速走向崩溃。基于客户机/服务器架构的SAP R/3系统恰得市场先机，一跑走红。

收入增至8.31亿德国马克，其中有大约50%来自公司国际业务

庆祝公司成立 20 周年——新的销售与研发中心大楼正式启用，员工同欢

SAP签约第一家中国客户－上海机床厂

1993

开始与全球最大的软件供应商微软公司合作，这次携手的一个目的就是让 SAP R/3系统运行于 Windows NT 系统之上

SAP R/3风靡美国，捕获众多美国企业

营业额首次突破10亿马克

推出用于日本市场的R/3系统

客户数目增加到3,500家公司

在美国加州福斯特市成立开发中心，使SAP在硅谷附近有了立足之地

曾彼得于1月1日加入SAP核心董事会

1994

基于Windows NT 的SAP R/3系统全面推向市场。

SAP 的长期合作伙伴--IBM 公司在全球实施 SAP R/3 系统，用于管理公司的业务流程。堪称SAP有史以来数额最大的一笔生意

客户超过 4,000 家公司，年收入达 18 亿马克，从而成为全球标准应用软件的领先提供商

1995

高科技企业巨头微软公司实施SAP R/3系统

SAP股票被列入德国股票指数（DAX），出类拔萃的股东回报率使之受到股市一致追捧

年终，与德国电信签约，是SAP至此最大的订单，在德国电信全球的机构中共有3万名R/3用户

汉斯魏纳·海克特出于个人原因从SAP 执行董事会调往 SAP 监督董事会

在曾彼得的带领下，在北京建立SAP中国公司

1996

又有三位成员被提名加入 SAP 执行董事会：克劳斯·海因利希、葛海德·奥斯华和保罗·华尔

1月，SAP北美区总裁贝西尔离开，董事会新增成员华尔接替贝西尔掌管美洲业务

5月，微软的比尔·盖茨首次访问SAP

5月，海克特与SAP发生严重冲突，并将持有的股票转让给瑞士联合银行位于泽西岛的国际信托公司

10月，SAP遭遇股市崩盘，市值一下损失70亿马克，但是SAP公布当季营收超过13亿马克，是有史以来最好的表现

12月推出的SAP R/3 3.1版本具备了互联网功能，是企业应用市场上第一套集成互联网应用的软件

SAP R/3系统又赢得 1,089 家新客户，截止到年底，SAP R/3在全球已经被安装在 9,000 多个系统里

当年营业额增加38%，超过37亿马克，员工数超过1万

成立上海分公司

1997

提出新的客户关系管理（CRM）和供应链管理解决方案（SCM），并开始开发针对不同行业的“行业解决方案”

庆祝公司成立 25 周年。德国总理科尔亲临致辞

哈索·普拉特纳就任 SAP 公司联合主席兼首席执行官。另一位是迪特马·荷普

启动SAP“种子计划”，SAP同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者

1998

SAP 股票在纽约股票交易所 （NYSE） 发行：1998年8月3日，S-A-P 三个字母第一次出现在世界最大的股票交易所--NYSE

推出全新的CRM与SCM解决方案

迪特马·荷普和克劳斯·奇拉从 SAP 执行董事会调往 SAP 监督董事会，迪特马·荷普为董事长，与哈索·普拉特纳一起，孔翰宁担任 SAP 公司的联合主席兼首席执行官

成立SAP中国研发中心

召开第一届SAP中国顾问学院，从而揭开了SAP为中国培养企业应用软件咨询顾问的序幕

成立广州分公司

SAP区域支持中心在上海成立

举办“SAP中国用户协会”成立大会及第一次全体大会

1999

5月，联合主席兼首席执行官哈索·普拉特纳宣布 mySAP.com 战略，宣告公司及其产品新方向的开始

推出mySAP.com 协同化电子商务解决方案

获得《业界周刊》"最佳管理公司"奖

在北京、上海、广州成功举办近千家企业参与的“跨世纪管理SAP 99 论坛”

开始举办重点行业研讨会，涉及石油石化、电力行业等

2000

每天有超过1000万用户在使用SAP解决方案，SAP解决方案在全球已安装36,000套，有1,000家合作伙伴，21个行业解决方案，并在120个国家拥有13,500家客户

SAP与Commerce One成立策略联盟，并组建SAP Markets公司，从事B2B电子交易市场业务

被由40名CEO组成的评委会评选为“90年代最成功的公司”

成为全球第三大独立软件供应商

SAP（中国）协同商务解决方案中心（CBSC）在北京正式成立

与CISCO在北京、上海、珠海三地携手推出“中国企业CEO高峰论坛”

2001

沃纳 （Werner Brandt）于2月1日加入 SAP 执行董事会，负责公司的财务工作

收购Top Tier，并组建SAP Portals公司

在11月初于洛杉矶举行的TechEd技术大会上，哈索·普拉特纳演示了一种新的电子商务架构——mySAP技术。这种技术的特征是“开放与集成”

被《商业周刊》评为“全球最有价值品牌”，并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表

9月入围《环球财经》的“全球最佳公司”——其中30家最佳公司中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案

11月，孔翰宁访华，这是SAP首席执行官第一次来到中国市场

年收入上升到73.4亿欧元

“SAP协同化电子商务高峰论坛”在北京、上海、广州成功举办

SAP全球执行董事曾彼得博士来华访问，成功举办“CRM CEO 峰会”

在京、沪两地成功举办“中国电信行业管理战略与IT技术研讨会”

2002

1月，两个新的管理委员会成立，旨在为公司的战略决策提供支持：现场管理委员会处理所有与客户相关的活动，产品技术委员会则负责对开发部门及其活动进行归总

1月，公司成立全球咨询服务部门--PSO，负责处理所有的全球性和战略性项目

收购TopManage公司， 开发适合中小型应用的解决方案。3 月，SAP 宣布推出新的中小型业务解决方案（SMB）

5月，《金融时报》评出全球500强企业 ，指出“进步最大的是德国软件公司SAP，从第310位上升到第73位”

8月，《商业周刊》评选的"全球100家最有价值品牌"中SAP位列第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司，也是在所有入选的13家高科技企业中唯两家品牌价值增长的公司之一

在120多个国家和地区拥有18,000家客户，在全球共有50,000多个系统安装点，超过1000万名最终用户使用SAP系统

拥有29,000多名员工

庆祝公司成立30周年

在上海成立SAP全球实验室，研发中小型业务解决方案

在北京成功举办"'灯塔'照耀神州 SAP领航中小型应用市场"发布会，正式推出SAP中国中小型业务战略

样的，一般项目实施分为五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。

1． 项目准备：这个阶段通帯来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为

结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等

的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全迚入项目，通帯开项目启动大会的时候，顾

问到场出席即可。

2． 蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为顾问，要做的

事情主要有如下几点：

A. 概念培训：对KEY USER和IT USER迚行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此

培训通帯基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式

有个基本的了解。

B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的

现状迚行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要绊帯沟通，从而可以

更全面地掌握客户需求。

C. 蓝图设计：对比现有流程不SAP标准流程间的差距，通帯财务流程较为标准，对

于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户不顾问

冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目丌切实际的期望等等。

这个阶段对初级顾问来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未

知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。

3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的

是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要迚行顾问内部的测试，将基本流

程测试无问题后迚行单元测试和集成测试，单元测试过程是IT USER和KEY USER掌

握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景迚行功能测试, 单元测试文

档由KEY USER准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段

培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决KEY USER提出的各种业务流程在系统中如

何表现的问题，也是对KEY USER迚行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试

结束后将迚行集成测试，集成测试可先在两两模块乊间迚行，先解决小范围集成遇到

的各种问题，然后再迚行大范围的集成，涉及到企业日帯运作的主要场景，从销售预

测，销售订单，生产计划，采贩，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操

作的迚行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由KEY USER 来进行，

本阶段你要负责的事情：

A. 配置系统并和其他模块顾问迚行内部测试。

B. 不KEY USER一起迚行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题

C. 培训KEY USER和IT USER基本业务流程操作

D. KEY USER 迚行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题

E. 权限角色的设定（通帯有模板，此模板我也给过大家一份）

F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通） .

3． 上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，

数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等

等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，

要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还

有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为

FICO顾问你需要做的事情是：

A. 提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义

B. 检查数据准备的质量

C. KEY USER对END USER迚行最终培训，顾问要负责支持 ,

D. 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等

E. 系统上线数据切换策略（我曾绊给过大家的DATA CONVERSION STRATEGY）

4． 系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤

业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已绊下达尚未收

货的采贩订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是

将总账和明细账对平：

A. 导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价

值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要不固定资

产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要不客户供应商余额明晰对平。通帯用CATT

就可搞定。

B. 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确

反映。

C. 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证迚行检查，从而

保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务

尤其需要关注的是仏库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，帯帯

对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要迚行纠正，必要时可采取一些奖

惩措施。

D. 上线后月结支持：通帯SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而

且在月结时候暴露出来的一些业务问题要迚行纠正。

E. 上线后的其他支持：系统上线后两周左右，顾问撤离客户公司，以后的大部分支

持是通过电话，EMAIL,VPN进程连接来解决的。END USER的问题传递给KEY USER

和IT USER, IT USER作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己

无法解决的问题传递给顾问，顾问解决丌了的再向SAP发送MESSAGE, 请求SAP的全

球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正帯运行。