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培养人(7.11)

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今天看到几年前在知乎答的《大学教育的本质》的文章,想在谈下培养人的话题。对于以人为核心资产的企业,一个管理者除了最基本的自我管理能力外,最重要的任务就是两个。一个是围绕产品展开的,即产品战略和方向,产品规划;一个就是围绕人展开的,即招人,用人和培养人。

简单来说就是,确定方向,并组建一个团队来共同努力来达到这个方向。

在《大学教育的本质》文章里面,我摘录下当时在知乎回答的一段。

不夸张的说,大学里面很多老师是不合格的,因为很多老师本身就没有实践的机会,而是就理论到理论去转化,而我们说的真正的知识管理和传授一定是通过理论-》实践感悟-》再到理论的一个完整闭环过程,很多大学老师没有太多外界实践机会,或者说很多老师最终的成果并没有被外界所认可或接受。我一直在强调一个问题,理论很重要,但是再我们传授知识和理论的时候,如果没有经过我们实践总结和归纳,再演绎出来,那么这种照本宣科没有太多的价值,也无法认知和理解事物的深刻内因。

就你刚才所说的问题,一定是需要老师首先传授一个大的方法和知识框架,但是不必讲到细节或手把手教你,需要的是你自己不断实践去验证理论,最终转换为自己的经验。一个没有经过实践的老师或者自己本身就没有太多好作品的老师是很难达到这种方法论的提炼的。这点你的感觉是正确的,没有遇上好老师就是这样子。

其中指出的一个关键问题就是老师很多时候就是自己没有经过实践,而照本宣科。而回答企业本地的人员培养,虽然我们也经常谈企业经常组织的各种类型的技术和通用技能培训,但是这几年来我更加强调的是以师带徒模式,刚进来的新员工就是学徒,能否快速的成长和得到锻炼不仅仅是是否有实际的项目实践,更加重要的就是是否有一个好师傅愿意手把手带你。

大学的教育更多的是让你首先把理论搞明白,然后再找些实践的机会让你自己去实践加深理解。而企业的教育和培养则刚好反过来,你先去实践,实践完了再去把背后的理论和原理搞清楚。

存粹的理论相当枯燥,关键是理论学习完后你对这些知识究竟能干什么完全搞不清,不清楚这些理论知识能带来的实际价值,这将直接导致你后续学习的积极性。而学习的过程本身也应该是一个快速迭代的过程,先看到最简单的实践效果,再逐步进行扩展和丰富。

每个人的已有知识积累,性格特点,学习理解方式都存在差异,而师徒模式完全是有针对性的进行培训。一个好的师傅一定不是要给你讲多少理论知识,而是会时刻在观察你的行为,在Review你的输出,通过这些观察和日常的沟通来发现你究竟存在哪些知识欠缺和不足,然后有针对性的帮助你改进和提高。

一个好的师傅不是代替你思考,而是触发你思考;不是直接给你答案和结果,而是告诉你思考的过程。而这里面真正难的地方不是在技术上面,而是在师傅的时间上面。为什么这么说呢?正如给你讲解事情一样,要简单的告诉你结果可能只需要5分钟,但是要把来龙去脉和前因后果都讲清楚,那么可能1个小时都不够。你所有的成长往往都是师傅投入的时间成本堆出来的。

在项目实践中成长,是你走出校门进入工作后真正的学习方式。有一线项目实践的机会很重要,但是更加重要的就是有师傅的指导和点拨,会让你达到事半功倍的效果。

德鲁克在管理的五项作业里面就专门谈到了培养人是最核心的一项工作,一个团队管理者,企业管理者都应该不断的反思是否在团队,在人的培养上面花了足够的精力和时间。只有团队整体能力提升并形成了学习梯队,才能够逐步朝理想的学习型组织进行转型。

 
作者:人月神话的BLOG
原文地址:培养人(7.11), 感谢原作者分享。

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