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滴滴是曹操还是袁绍?

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滴滴想做的是“让出行更美好”,外卖不是核心诉求,出行才是。但当竞争者进入,滴滴却没有集中精力完善运营体系,提供更安全的出行服务,反而贸然进入外卖市场,并发生服务器宕机事故。这种做法不仅战术失策,而且战略失焦。

围魏救赵也许是最被广泛误解的一个战术。它被简单理解为,遭遇攻击后,反击对方大本营。 如,京东拓展图书品类,当当网则开始卖 3C 产品。

然反击往往无效。

因为这不是发明者的本意。孙膑说,“批亢捣虚,形格势禁,则自为解耳。”

围魏救赵有前提,即魏以精锐攻赵以致国内守备虚懈。 孙膑真正考虑的是:避实击虚,更大效用地使用兵力。 他不会为了攻击魏国国都而攻击,若守备虚懈的是魏军粮仓,换攻击对象也没问题。

以官渡之战为例:

根据《三国志》数据,战前袁绍拥兵“众十馀万”;曹操却“兵不满万,伤者十二三”。

如何击败兵力十倍于自己的对手?

孙子的攻守观是,“不可胜在己,可胜在敌”。

后半句其实和围魏救赵的精髓一致。 曹操说,所谓可胜在敌,就是“以待敌之虚懈也”。 所以,他在发现乌巢(袁绍屯粮之地)的守备虚懈后,便立刻点兵奇袭,火烧粮草。

有意思的是,袁绍的反击策略选择了“围魏救赵”,重兵攻打曹操坚固的官渡大营。结果,攻之不克,袁绍只余 800 骑败走。

曹操用围魏救赵战胜了袁绍的“围魏救赵”。 如果你以乌巢之役为鉴,则肯定能理解,形似不如神似。

一、滴滴“守备虚懈”

美团做打车后,滴滴做外卖。

在前者进入上海 50 天、后者上线无锡 30 日的这段时间,统计混乱,利于任一方的数据都遭到质疑。不过并不妨碍判断。

即使暂时忽略两者所进入市场的大小不同,只对比它们认可的“利于自己不利于对方”并被“第三方认可”的市场占有率:

你依然可以发现:美团的市场撬动能力高于滴滴。

二者的团队均经百战洗练,执行力强,并运用了娴熟的交叉补贴、数据分析,为何战果不同?

美团打车抓住了滴滴“守备虚懈”的战机。

1. 事故频发,品牌力下降

近两年,滴滴发生了一系列事故。

小概率事件之所以频发。一方面是因为,打车市场的规模快速增长,小概率事件的绝对值增加。

另一方面,滴滴自身的成熟程度落后于市场增速。运营漏洞百出,如郑州空姐事件,滴滴在投诉监管、人车匹配、人脸识别的多个环节全部缺位。

当然,在面对这些任何新平台可能都无法避免的挑战时,滴滴内部并非没有问题意识。

年初,柳青(滴滴总裁)在年会上说,“过去三年里,我们从单一业务迅速成长到多元业务,人数从 700 人增长到 8000 多人,我们的组织成长没有跟上业务,就像灵魂没有跟上脚步,我们需要补课”。

另外,在郑州空姐事件前不久,滴滴还发布了安全保障服务“关怀宝”。

它本可借此在公共舆论里获取一定的谅解空间。然而,市场只有滴滴一个提供商,用户没有选择权,平日积累的怨愤情绪难以有效疏导,以致负面事件发生时,情绪被迅速放大。

2017 年以来,滴滴的舆论负面频仍,标题里关键词多是“卸载”:

2. 涨价增加交易摩擦

真正糟糕的是,滴滴对竞争的判断过于乐观。自 2016 年击退 Uber 中国后,市场份额逾九成,程维(滴滴 CEO)认为“战争已结束”,开始谋求盈利。

在提高抽成、涨价、“大数据杀熟”等一系列争议事件影响下,用户与滴滴间龉龃不断。

刘飞(知名产品专家)说,美团打车“享受了‘滴滴民怨’红利”。

这很形象。负面舆论的主要肇始者是滴滴用户,而不是媒体。

另外,借用俞军(滴滴产品高级副总裁)的著名产品公式:

当滴滴的用户体验降低,美团却迅速用低费率聚集了大量司机。此消彼长,对于美团 App 上那“ 30% 有出行需求”的用户而言,他们很容易从滴滴打车切换至美团打车。

虽然未来等待美团的还有运营效率的长期比拼。但就短期而言,它已把握住了战机,实现了“避实击虚,更高效地使用兵力”的战术效果。

二、平台竞争因素

《经济学人》曾统计,Lyft (Uber 的北美竞争者)每花 1 元钱补贴市场,规模比它大的 Uber 就要花 4 倍成本留住司机和乘客。

双边市场平台只有价格一个竞争因素吗?

在我看来, 关键的竞争因素至少有 3 个:品牌,价格,匹配效率。 只不过 Lyft 和 Uber 是同期进入的长期玩家,另两项差距不明显。

1. 品牌

平台公司与苹果的区别在于:品牌的作用是获取溢价还是引导销售。

苹果是垂直模式,掌握从手机生产到专卖店的所有环节,这有利于它塑造独特的品牌文化,获取溢价。

平台公司只介入了交易一个环节,服务提供者千差万别,根本不可能让所有餐厅、司机保持一个风格。所以,能有效传递的品牌认知只有基本属性,比如安全(食品安全,上门安全,乘车安全)和低价。

对平台公司而言,品牌的作用不是获取溢价,而是让消费者放心选择你的平台。

根据 Byron Sharp 的研究,品牌竞争其实只取决于两件事:你能否想起它(Mental Availability),以及购买的便利性(Physical Availability)。

如果用户打车时,能想起滴滴是“一个安全、省钱的乘车选项”,那就成功了一半;如果滴滴还能在微信、共享单车、地图等常用 App 里出现接口,让消费者便利使用,想要攻破将难上加难。

可惜,滴滴还没来得及完成品牌壁垒的搭建,竞争者已入局。

而当滴滴进入外卖市场时,却发现竞争平台有完整的食品安全数据和骑手资质考核。反超需要时间。

2. 价格

价格最重要。

平台存在的意义就是以有效方式匹配供需,只有降低总交易成本才能增长。

Uber 重要投资人 Bill Gurley 说:

如果你志在赢者通吃的长期市场,则须建立一个摩擦最小的平台(包括产品和价格)。高抽成是一种摩擦,因为你抢走了消费者的利益。

互联网女皇 Mary Meeker 在 2015 年时用数据证明了这一点。

与 2018 年的打车市场不同,外卖竞争充分,美团与饿了么六四分,任一方都无法垄断市场定价。

部分用户同时使用多个平台服务时,称为多宿(multihome)。按照诺奖得主 Tirole 的数学分析,一边的竞争价格取决于用户在另一边的多宿程度;当所有买方都多宿时,平台定价趋近于边际成本。

简言之,竞争下的外卖市场价格摩擦低于近乎垄断的打车市场。

王慧文(曾创办美团外卖,现主导美团打车业务)接受《财经》采访时说:

美团要学习亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利,让竞争对手失去生存空间……当外卖日单量达 3000 万单时,每单才刚好实现盈亏平衡。

显然,滴滴的外卖团队不如美团打车幸运。美团用低毛利做防守,令滴滴的反击策略更像不是围魏救赵的“围魏救赵”。

3. 匹配效率

芒格有一个观念,真正的大效应 lollapalooza 是在几种因素共同作用下出现的。比如,肺结核之所以治愈,是因为病人同时服用了三种药物。

如果平台没有足够规模的供应,无法实现快速匹配,价格再低也无法吸引用户。

比如 Uber 曾用过一个极具争议的竞争策略。发动员工用 Lyft 打车,然后在车到前取消。目的是让 Lyft 的司机觉得匹配率低转用 Uber,进而乘客逐渐发现在 Lyft 叫不到车也集中到 Uber。

不过,规模供给提供的匹配优势有限。Lyft 创始人说,“规模效应到了一定点就没用了,一般这个点是从接单到抵达的 3 分钟时间限制”。

达到规模及格线后,真正考验美团与滴滴的,将是实现 3 分钟抵达所消耗的运营成本。 这与数据积累,匹配算法、路径规划、交叉补贴有关(有机会再展开论述)。滴滴虽然无法在规模上抵挡同资本体量的玩家入局,但它的出行数据优势也不是美团一日可追平的。

谁的运营成本更低,就能用更低价格吸引更多用户,良性循环,进而完成 lollapalooza 效应。

三、胜负手在出行

我曾引用 Tirole 的理论论证外卖市场与打车市场的相似性。当两者的用户重合度高达 19.46%,理论上,彼此均有机会挑战对方。只是具体到 2018 年这个时间点,进入难度是不一样的。

孙子论兵,《计篇》为首,就是要求在战前比较敌我条件,再决定战与不战。

“善战者,立于不败之地,而不失敌之败也”。

既然美团在外卖市场的守备不虚懈,没有值得把握的战机,为何反击策略一定是“围魏救赵”呢?

出行才是整个战局的关键。

一方面,出行是生活服务领域最大的变量市场:

整个出行市场正处于新技术大规模应用的前夕。我们知道科技行业有一个特点,新技术的应用往往催生新玩家。

如果再不提升竞争力,出行市场份额不断被美团撬动,那么滴滴可能会重蹈 IBM 之路,将市场的主动权转移到自动驾驶的零部件厂商手中。

反之,滴滴平台才能发挥最大价值。

另一方面,出行市场之于滴滴,意义不同于美团。

美团视交易为核心能力,它的愿景是“eat better,live better”,出行只是其中一项服务。

滴滴想做的是“让出行更美好”,外卖不是核心诉求,出行才是。但当竞争者进入,滴滴却没有集中精力完善运营体系,提供更安全的出行服务,反而贸然进入外卖市场,并发生服务器宕机事故。

这种做法不仅战术失策,而且战略失焦。

媒体空间不多,用户耐心有限,程维需要回到 2016 年的状态,向外界清晰传递滴滴的方向。 “善战者,致人而不致于人”。

1800 年前,乌巢是官渡之战的胜负手。乌巢被袭时,袁绍曾有机会阻止,但他不顾谏言,只派轻骑驰援。旦夕间胜败分矣,再无力逐鹿。

1800 年后,滴滴的选择会是什么?

作者:白一道,微信公号:格竹集(IDD:Mind7Hand)

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