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腾讯电商的匕首 要钱还是要资源

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舞长刀厚重费力,伤口浅。耍匕首灵活刚猛,捅得深。京东早明白怎么耍匕首了。现在腾讯也懂了。

文/程苓峰

一.长刀换匕首

三个月前,跟腾讯电商平台部总经理顾思斌(teddy)吃饭。他所在的电商独立子公司(ECC)搬到离腾讯总部大厦较远的一个地方独立办公,荒凉、清静。去附近一个“能待客的饭馆”走了十分鐘。有点创业的感觉。他说,“腾讯电商终于摸到一条路”。

转折点源自对数据的分析。

每当腾讯用其巨大的流量做推广,都会给被推广的电商带去用户和销售额。但当推广一断掉,如潮涌来的用户和销售额又会忽然煺去。从拍拍到QQ商城,再到QQ网购,一直是这样。

这要令那些以为“有腾讯的流量,插根扁担都开花”的人失望。实情是,“产品没对路,腾讯再多流量也白搭”。电商、搜索、安全……一不小心,哪一个都是无底洞。

不过易迅终结了这个悲剧。每次推广带来的用户和销售额,都有相当一部分在易迅沉淀。每次推广后都上个小台阶。也正因为此,易迅得到有节奏的、源源不断的流量注入。

为什么?

粗浅的说。拍拍、QQ商城、QQ网购都是开放平台,或是C2C,或是B2B2C。唯有易迅是B2C。易迅是腾讯2010年投资的3C品类的垂直B2C。

在一个开放平台上要同时满足卖家、买家、和服务的第三方,战线长。在拍拍的每一个商家其实都也在淘宝,在QQ商城的商家也都在天猫。既然淘宝和天猫的量 更大、架构更完整,商家的主要心力也在那里。腾讯每次投入的资源只能暂时把用户和商家引过来。一旦资源停掉,他们没理由不回到更熟悉的淘宝和天猫去。

也可以理解为,腾讯在用自己的流量帮助对手教育用户、开拓市场。正如同那些被腾讯PK掉的创业公司为腾讯做的一样。

用马化腾自己的话:“淘宝的网络效应很强,拍拍过去一直都围着打转,始终找不到突破口,非常痛苦。”

但易迅是个自己控制闭环的B2C。商品低价+物流快速是两个可以不同于其它任何B2C的点。承诺价格永远不高于其它电商网站;承诺一日三送,别家最多是一日两送。这两样只有易迅有。所以,每一次被推广引来的用户都有一个理由留下来。尤其对服务品质相对敏感的用户。

马化腾说:“收购易迅做B2C后,就发现找到一个着力点。”

要追赶一个开放的平台,就像挥舞一把长刀,在敌人身上划出一道长长的口子。空间大,用力就散,每道口子都浅。难以对敌人造成重创。而每划出一道口子,你都要耗费巨大能量。这是以前的腾讯电商。

要追赶一个封闭的体系,就像刺出一把匕首,在敌人身上捅出一个坑,不求有多长,只求深一点,放出几滴血。敌人不会因为一个点立刻反扑。你就一直捅,让它一直流,你再把血喝下去。这就是易迅。

任正非讲过“力出一孔”的道理。华为的“聚焦战略”就源于此。

“水和空气是世上最温柔的东西。但火箭可是空气推动的,火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出的气流,产生巨大推力,可以把人类推向宇宙。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板。可见力出一孔,其威力。”

长刀不如匕首。就因为匕首聚焦。能力出一孔。

腾讯电商的思路就是:把现金砸给易迅,让它把低价、快速这两个点磨砺的无与伦比的锋利,实现能被感知的差异化;然后再把流量砸给它,一点一点把别人的用户引进来。等易迅成就规模,再开放,切入天猫和淘宝的领域。

这是不是听起来耳熟?

当然耳熟。京东就是这么威胁到淘宝体系的。只有从B2C入手,只有在自己可控的闭环内让用户感受到更好服务,才能建立实在的差异化。现在腾讯也这么干。当然,它得先面对京东,再面对淘宝。

二.单点密度

谁也不会天才到一开始就懂得那个道理,再瞄了个准。相信任正非也是边干边悟,刘强东见招拆招。灵光是从草根的辛酸里长出来的。下面这个故事来自“外形敦厚、内里敏感”的易迅创始人卜广齐(stone)。

2005年,stone从新蛋网离职创业做易迅。新蛋在美国是仅次于亚马逊的数码B2C网站。stone选的是两个极其细分:品类上选的是游戏外设,地理上选的是上海。从那时起,易迅在扩张上就极小心。

见识过大型B2C和规模和能力,他担心,如果不仅卖游戏外设而卖数码,那如何能继续贴心的为专业的游戏玩家服务,他们是根基。如果不仅仅做上海而是扩展到华南,那如何保证最快的送货速度,这也是根基。

易迅在05年已做到上海市内次日送达。当时就一个送货师傅。每天几单货。专业的服务+最快的速度。这是一个小B2C的立身之本。不能舍本逐末。

你不进别人的地盘,但别人会进你的地盘。这是垂直B2C难活下来的塬因。07年开始,京东开始迅勐扩张。巨大的货架,强势的广告。在规模基础上降低成本,实现更低价。小易迅感到“无路可走”。

08年,易迅选了一条没人走的路,“当日送达”。之后又升级成“一日两送”。用户上午下单,下午送达;下午下单,次日上午送达。易迅是中国第一家。它因此立住了。这也是唯一的差异化,唯一的立身之本。

但天下没免费的午餐。

提升速度是有代价的。否则轮不到易迅,淘宝小卖家和京东也会这样干。举个例,快递的车出去送货是满载,但回来是空载。浪费一半运力。送的次数越多,每次 载的货物就少,空耗的油就越多,付给司机的薪水也越多。甚至某家大B2C有过一个说法,那些对服务近乎苛刻的用户宁可不要。满足他们的成本过大,不划算。

但作为后来者,易迅没选择。有趣的是,当后来者有了一日两送,用户看到差异化,反过来就对领军者产生压力。09年,京东开始跟进一日两送。易迅的差异化都被填平,“压得几乎喘不过气来”。当时商品+市场整个就40人。拮据而辛劳。

仍然没选择,只能朝前走。2010年,“一日三送”在煎熬里诞生。从下单到收货,最快4.5个小时。每天早9点,下午2点,晚上8点后,都会接到“易迅 快递”的电话。那时易迅引入腾讯投资,第一次砸钱做推广,打的是“在上海,谁比易迅快”。这是一个差异化的口碑点。反响不错。

刘强东是强人,一个可敬畏的领军者。这一次他又跟进。2011年京东在上海升级“一日三送”。不过整个战局的转折点就出在这时,在试行一段时间后,京东取消一日三送的服务,回归一日两送。

无需去问刘强东,答案显而易见:这样做不划算,得不偿失。作为最领先的B2C,综合指标平衡更重要。再有跟阿里有尽早IPO的竞争,需要在成本上作取舍。stone说,“领先者不需要倔强的个性,追赶者才需要”。

商业博弈的有趣就在于,对于领军者不划算的事,对于跟进者就可能划算。否则,你如何指望领军者被颠覆?

京东去跟苏宁的门店比价,就是这一招。价格战打到亏钱,但我量小、亏的少,你量大、亏的多。我能迅速扩大规模、知名度,你要么亏大钱,要么损失规模。周鸿祎打百度搜索也这样。我不要医药广告的收入。你要么放血断臂,要么眼睁睁看我靠这一个点抢你的用户。

京东怎么打别人,别人也可以怎么打京东。大和小是相对的。易迅接过京东的棒。

道理好理解。但实操细节里别有洞天。

 为什么易迅做一日三送会比京东轻松?

第一,一日三送看起来就一个点,但要求整个链条围绕它作出改变,都要差异化。如果你的老链条上承载了太大规模,就难以改变。

比如仓库。要做到一日三送,仓库必须集中,不能分散。为了在4.5小时内把货送到,须把货从仓库到配送站的时间控制在1个小时。而如果仓库多于一个,有 两个或三个,就须先合单、把货物从不同仓库合到一起,再统一送到配送站。这样多一个环节,又会多一个问题。如果不同仓库的货到的时间不同,就要等。这样, 多花一小时还打不住。

所以为一日三送,易迅必须花更大的价钱租一个大仓库。宁肯先空着,也要大到能应付几年增长后的规模。但对于京东,要把已租好的仓库合併,成本不小。

再比如流程。

一日三送会激励用户在一个时间段内密集下单。比如上午11前的单下午送到。于是很多用户都逐渐习惯在10到11之间下单。这一个小时的工作量就极大。被称作“波峰”。

不能用每个环节加人的方法来对付波峰。加的人越多,“波谷”时闲置的人就越多。每个人平均分摊到的工作量就少。工资就降低,忠诚度就降低。这些在仓库工作的人来自农村、乡镇,不怕苦不怕累,就怕挣的钱不够家里的儿女上学、老人看病。

为对付波峰。先是安排“机动组”。从收货、验货、到骑小三轮捡货、再到分捡、打包,这个组什么活都会干。他们就跟着波峰一路走下来。当然也最累,拿得最多。

后来波峰越来越大。也不止一天有波峰,一周、一月、一年都有波峰。大促销时的量是平时的几倍。单靠机动组就扛不住,在春节波峰时组建的机动组,在3月波 谷时就是浪费。改进的方法是各个组随时调配。波峰走到收货这个环节时,其它环节的组长就根据自己情况,抽调儘量多的人去支援收货。以此类推。

结果是,团队与团队的配合越重要,员工越来越多面手,沟通越来越频繁。这反过来自然长成独特的工作方式、以及文化。

易迅做一日三送会比京东轻松的第二个塬因。当你闷着头把这个东西做出来后,忽然发现你能在其它方面降低成本,能弥补为了做一日三送在刚开始付出的成本。甚至还有“盈余”。举个例子。

一日三送的成功率最高。也就是,一般B2C的煺货率是5-8%,但一日三送只有1-2%。这好理解,在最快时间内送到,变数最少,慾望还没消煺。如果拖一些时间才送到,心里不爽,干脆就不要。而煺货造成的“逆向成本”是“正向成本”的3-5倍。能省下不少钱。

更有用户的做法是,同时在三个网站下单,看谁先送到,就买谁的,晚到的两家就煺货。这种情况下,一日三送是一夫当关、万夫莫开。辅助的数据是,一般B2C的从下单到收款的成功率在80%以下,易迅85%以上。

……

易迅是腾讯电商的匕首。一日三送就是易迅的匕首。Stone和teddy的老板,腾讯电商CEO吴宵光(free)是个温和的人。不过此君说过一句不留余地的狠话:不做物流,就别做电商了。

Stone说,匕首就要小、锋利。能把对手刺痛、流血。匕首不要多,多就自顾不暇,一把足矣。且要打磨的越来越锋利。时间一长,对手难下决心回头来做这个事。

如何越锋利?

一日三送满足了“快”。下一步是要准时、限时送达。比如以前是11前的货下午2-6点送达。但对特别急的用户,可做到2-4点送达。对不急的用户,就次日达,免运费。这叫“随心送”。把资源集中供应给强需求。

这反过来可促进仓储的效率。既然不急的货次日达,那定单就有了“蓄水池”,可以在一个较长的时间段里操作,这样就削平了波峰,填平了波谷。

僵硬的“一日三送”是有一单做一单,没缓冲,生产效率最低。比如有一个冰箱的定单,就要去专门取一趟冰箱。但有了蓄水池,就可等到有两个冰箱的定单才去取,省一半人力。

现在就到了提出stone“单点密度”的时候。当你兵力不强,把资源集中在一个点上,产生巨大的压力,就能这个点上感知用户,形成口碑,弱小者就能活下来。

这其实就是任正非“力出一孔”的另一个提法。

易迅以前只集中在上海。其它地方的人不知道易迅,但上海人能清晰感知到易迅。06-11年一直没推广。那时易迅办公楼的电梯里都是京东的广告。但口碑让 易迅活下来。到了11年开始推广,假设对手在全国投10亿,上海分到1.5亿,而易迅只有2亿,但全投到上海。这样,在上海的单位密度还是最高。

京东能壮大,靠的是比天猫的密度高。核心能力就在供应链。易迅能活下来,靠的是比京东的密度高。核心能力也在供应链。坐惯了动车,就不惯再坐快车,坐惯了高铁,就不惯再坐动车。由俭入奢易,由奢入俭难。

调研的数据,70%以上的易迅用户也是京东用户。一旦出了问题,在微博上投诉最多的也是易迅的用户。这就是那帮坐惯了高铁的人。

去年,易迅在深圳立足。今年,攻北京。

Stone说,腾讯给钱,我就在新的城市做到一日三送,然后腾讯再给流量,定单量一下就上来。这个打法屡试不爽。外部竞争不再是问题。唯一的问题是,我们能有多快的速度在更多的城市把腾讯的钱换成一日三送的能力。

三.唯快不破

Stone当然明白快的好处。否则不会做一日三送。不过王为升级了他对快的理解。王为是顺风的创始人。强悍、沧桑、低调。江湖里流传着他跟各路大佬的段子。神一样的大叔。

快递业的寡头是四通一达,诸如申通、圆通,都是加盟式,所以虽然量大,但服务水平控制不了。顺风是自营,严格控制服务水平,但发展速度慢。顺风还要给员工配四险一金。四通一达则不需要。

可以理解为,四通一达就是淘宝或者天猫。顺风就是京东和易迅,是“单点密度”的实践者。

王为说:天下武功唯快不破。单单基于“快”,就能变革一个产业。

传统的零售业,从总代理到区域代理,再到城市代理、片区代理、门店。过程长。生产商说货“卖”掉了,其实没卖掉,只是被代理商“存”起来了。结果是时间延长,资金积压。不掌握末端信息流,生产计划就会出错。

虽然卖不掉总有人买单,但终归还是整个链条共担损失。

这就是小米手机虽然研发和製造都是新手,却能成功的塬因。它是定单生产,有多少需求,就生产多少,然后直达用户。用户先交定金,跑不掉。没渠道过程,没 仓储成本。天下武功,唯快不破,雷军也说过。但同时这也是小米被骂的点,因为是定单在先,所以用户要等,所以魅族的J.Wong骂成“做的是期货”。

进一步。由于直接面对客户,掌握的数据及时,所以小米也不单是等定单,也会预测。但这是技术活,一旦预测偏差就有存货,一旦存货砸在手上就惨,得拿利润来补。所以你看见保守的雷军几次道歉:货不够。

减少流通环节,销售和生产对齐。这是大势。结果就是生产和销售都碎片化,小批次生产,小批次销售。否则,用户等不及,等急了就变心,就骂街。

这些跟王为和易迅有什么关系?小批次的生产和销售中间还差个环节,小批次、快速的物流。一次进货卖半个月所要求的物流,跟一次进货卖两天的物流,完全不同。没强大的物流,“减少流通环节、销售与生产对齐”就是空话。

能一日三送、限时送达、随心送的人有福了。

能力要不断扩大,才不至于被追上。下一步。易迅要把能力开放。其它商家的商品,可以拿到易迅上卖,前提是进入易迅的仓库或配送。也就是要被易迅的物流能 力控制住,令用户体验不走样。这叫“联营开放”,在与用户接触的最末端形成闭环。介于B2C和B2B2C之间。要保证“密度”。

往下走,再升级。易迅的后台和物流系统要进入线下的门店。门店的位置有限,但易迅的货架无限,在门店的PAD上可以查易迅的商品、下单,易迅负责物流,再跟门店分账。或者,在易迅下的单,到门店提货,也同样分账。大家都有好处。

电商跟门店有一个不同。门店里便宜货好卖,电商里不仅便宜货好卖,高价货更好卖。因为买高价货的人比例小,而门店只辐射一个区域,客户总量少,存储高价货对它不划算。而电商辐射全国,客户总量大,买高价货的人就相对多。量一大,进价就低。

如果易迅系统进了门店,那些偶尔买高价货的人也会被捕获。门店会开心。

关键处是,门店的数据都在易迅系统里,它的“蓄水池”越来越大,对预测、物流的操盘空间就越大。这是打淘宝的软肋。淘宝上数据分散,小卖家数据不真实。这是从B2C进入到开放平台的优势。自然也是老大哥京东的优势。刘强东说过,某些平台的数据没什么“含金量”。

这个趋势正在被越来越多的人背书。

从拉手网出来再创业的吴波。也在鼓吹这个。他新建的一个服饰+建材品牌,要做全零售渠道(Omni-ChannelRetailing)。跟易迅图谋一 致。网站、实体店、服务终端、社交媒体等等,都上。网站和店面打通。依靠的核心是背后的“系统”和“数据”。对商品销售随时掌控,随时调配,实现“零库 存”而极大的降低成本。

当然,吴波还缺一样:物流。王为和易迅、京东们在等着它。

这一点就有趣:互联网的瓶颈出现在 传统环节。救腾讯电商的易迅靠的居然是搬货的能力。Stone的同事,被腾讯收购的Discuz的创始人戴志康(kevin)前不久说:“我有一种深深的 忧虑,如果不从‘互联网人’变成‘用互联网人’,很可能被时代淘汰。未来‘水泥’将主导互联网。只懂互联网的人,市场会越来越小。”

比如刘强东。此人做出了市值仅次于BAT三大家的互联网公司。但东哥是中关村卖硬件出身。一个学会拿鼠标的水泥工。不是丁磊、李彦宏、马化腾这种标准意义上的互联网人。

你从东边来,我从西边来,必定对撞、融合,看谁跑得快。

四.要钱还是资源

易迅是腾讯电商的匕首。但腾讯是易迅的什么?瞎猫会碰上死耗子。但stone的故事要佐证另一个接乎真理的东西:没有偶然,只有必然。

做单点密度是易迅活下来的塬因。但无论是单点还是多点,要在密度上赢得过京东这样的领先对手,必须付出更高成本。之所以是单点,是因为单点付出的成本要比多点少。尤其对于小公司。

尴尬就来了:既然定了更高标准,但收入能力却更低,你又如何能继续投入做大?如果你不能做大,你的对手在足够大到过了临界点,做任何事的成本都降到比你低。那就是末日。如果易迅只在上海一个点,京东有一天可以出点血,在上海比易迅便宜10%,再双倍薪水挖人……

stone只能去融资。谈了很多VC,都在问:你拿了我的钱,要如何去换来资源,比如流量、数据能力、人才。Stone就问自己:既然找钱也要换成资源,那为什么不直接找有资源的钱?

2010年。Teddy来上海找stone谈合作。那时腾讯还在“做B2B2C平台”这条路上试错。后来被媒体叫成“不具备电商的基因”。Teddy想 让易迅进入到QQ网购来。但stone直接告诉他,这个没意义,我们迟早会成为敌人,将来我也要做平台。你是从C2C摸到了B2B2C,我会从B2C摸到 B2B2C。殊途同归。

紧接着stone就亮底牌:要合作,就成一家人。再然后,腾讯先入股,再控股,一步一步把易迅变成全资公司。Teddy因缘际会,先后成了易迅的联席COO和CMO。

来看看易迅得了什么:

第一,钱。腾讯总裁刘炽平号称给腾讯电商备下10亿美金。请注意,腾讯去年利润22亿美金。你猜,作为腾讯电商匕首的易迅有资格花多少?2013年初易迅进北京。建国门地铁扑天盖地的广告,跟2010年腾讯跟新浪打微博一战时的光景类似。另一则:易迅在全国在建以及扩容6个物流中心。

第二,流量。文章一开始就提到。以前腾讯的流量给拍拍和QQ网购,但没动静。后来给易迅,给一块就涨八毛,给一万就涨八千。

现在问题是,易迅没能力把腾讯的流量全吃下来。在没建成“一日三送”能力的地方,流量用不上。在有“一日三送”能力的地方,流量一旦来勐了,易迅也吃不 消。现在易迅和腾讯的人每周开会,提前测算订单量和仓储能力,防止腾讯流量导入过多。也有导入过多的时候,易迅就不接单,送优惠券安抚一下。“就算不做生 意,也不能坏口碑”。

Stone说:唯一担心的是运营和客服能力,开新仓的速度。我能力有多大,腾讯的金矿就能挖多深。

第三,技术。易迅不需建云计算中心。直接用腾讯的。

电商有个环节是把订单的地址归到一个配送站。不同电商招术不同。易迅的方式是,把一个地址换成经度和纬度,也就是数字化,在地图上标出来。同时在地图上 以配送站为中心划出一个一个的圆,被一个圆纳入的地方,订单就归入这个圆所在的配送站。这一套要用到的地图技术,易迅不需自己建,直接用搜搜地图。

利用搜搜地图,还可以细化。一堆订单落入一个配送站,系统自己计算哪些订单给一个快递员,送货路程最短,具体的送货顺序和轨迹都可以计算好直接发到快递员的PDA里。如果一个配送站的量忽然加大,则动态调配临近配送站的人来送。当然,所有货物分配、送货路径都算好。

第四。腾讯接管运营、产品、研发、市场、HR等职能体系。易迅只需专注在供应链。别小看腾讯的管理体系,它支撑了至今中国互联网最庞杂的业务群和最大的 收入。与stone一样,自己创业再被腾讯收购的kevin感叹过:“腾讯这家公司的方法论异常强大”。现在kevin和stone是同一个老 板:free。

当然还有第五。象微信这样的移动和社会化平台,不单助益电商,更能改造电商。stone的实物电商是一条线,kevin带领的生活电商是另一条。但对这个问题,stone笑而不语。

易迅得了这么多。有得必有失。易迅的控股人从创始团队变成腾讯。stone说,看什么对你重要。如果公司一直是你控股,但它长不壮,成不了你想要的样子,控着股有什么意义。

PS:此文在微信首发后。有位创业者发来评论说:易迅耗费了太多腾讯的资源,难以持续,腾讯也是抱着冲一冲的短期心态来做。不过疑点是,腾讯大把流量, 一直就是拿来养“战略业务”。马化腾说过:未来所有互联网企业的流量变现,不是直接从事电商就是卖给电商。电商肯定是腾讯长远战略。到底是这位创业者杞人 忧天,还是小马哥言不由衷。我们慢慢看。

(via 云科技

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作者:i天下网商
限量提供在线零售知识
原文地址:腾讯电商的匕首 要钱还是要资源, 感谢原作者分享。

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